Например, можно выделить четыре основные группы инвестиций в ИТ и целей, ради которых они осуществляются: решение уже существующих проблем (инвестиции в «прошлое»), повышение эффективности (инвестиции в «настоящее»), качественный рост (инвестиции в «будущее»), минимизация рисков (предотвращение негативных ситуаций).

Инвестиции в «прошлое» необходимы для ликвидации имеющихся проблем, связанных с ИТ и способных серьезно повлиять на бизнес. Яркий пример: в связи с ростом бизнеса увеличился поток данных и информационная система предприятия не справляется с их обработкой. Другой пример: из-за ухода группы ключевых ИТ-специалистов возникла брешь и для ее латания необходимо срочно отправить на курсы несколько других ИТ-специалистов, а пока те учатся, воспользоваться аутсорсингом. Подобные проблемы желательно решать как можно быстрее, пока они не привели к серьезным потерям.

Инвестиции в «настоящее» можно обосновать, обратив внимание руководства на снижение стоимости, длительности или иной ресурсоемкости процессов и проектов. При этом желательно представить руководству расчет возврата на инвестиции (ROI). Необходимым условием для того, чтобы в окупаемость поверили, является прозрачность процессов или проектов и связанных с ними расчетов.

Еще одно направление инвестиций в «будущее» — повышение качества процессов, услуг, реализуемых проектов. Обосновать пользу (в частности, ROI) повышения качества бывает сложнее, чем снижение ресурсоемкости, поскольку необходимо убедиться, во-первых, в том, что на повышение качества имеется реальный спрос (если бизнес устраивает status quo, то зачем что-то менять?), и, во-вторых, что более высокий уровень качества может быть достигнут именно благодаря предлагаемым мерам и требуемым для их осуществления инвестициям.

Обоснование инвестиций в «будущее» требует инновационного подхода. Предстоит убедиться, что в результате реализации предлагаемых мер бизнесу будет обеспечен переход на качественно новый уровень, например, кардинально повысится его конкурентоспособность, появится выход на новые, недостаточно освоенные конкурентами рынки, будут созданы уникальные продукты и услуги, которых еще нет на рынке, но спрос на них вот-вот появится, либо существенно ускорится вывод новых продуктов. Очень важно, чтобы руководство поверило, что в скором будущем на рынке сложится именно та картина, которую вы «нарисовали», и что предприятие сможет занять на рынке достойное место, реализовав предложенный вами план. Аргумент окупаемости в данном случае будет важным, но не решающим, гораздо более значимыми будут доводы в пользу получения бизнесом конкретных преимуществ в обозримой перспективе.

Наконец, для обоснования мер по минимизации рисков (скажем инвестиций в информационную безопасность, предотвращение сбоев, повышение непрерывности бизнес-процессов) разумнее всего использовать «страховую» модель, основанную на оценке вероятности рисков, стоимости последствий от их возникновения и стоимости мер по предотвращению или нейтрализации этих явлений. Аргумент окупаемости, скорее всего, в этой ситуации не сработает.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями