К этому времени корпоративная система управления проектами (КСУП) на Игналинской АЭС должна быть полностью сформирована и введена в работу.

Во время ознакомительной поездки в 1993 году на атомные станции компании Ontario Hydro (Канада) специалисты Игналинской АЭС особо отметили компьютерную систему планирования и контроля выполнения ремонтных работ, которая могла быть рекомендована и для ИАЭС.

К середине 90-х годов на ИАЭС, и в первую очередь в отделе планирования и подготовки ремонта, назрела необходимость в автоматизированной системе управления проектами при разработке графиков планово-предупредительных ремонтов энергоблоков. «Карандашный» способ и обычное печатание графиков ремонтов на персональных компьютерах с помощью текстовых редакторов или электронных таблиц уже не удовлетворяли потребностей ремонтной службы.

Ограничения по количеству планируемых работ, невозможность оперативного внесения корректировок и другие сложности, наверное, хорошо знакомы специалистам, которые в те годы занимались как непосредственно решением задач планирования, так и организацией технического обслуживания оборудования и сооружений.

На станции уже имелся опыт использования специализированных компьютерных систем, но их возможности не удовлетворяли возросших потребностей.

До 2005 года системы поддержки выполнения проектов применялись в отделе для разработки и контроля выполнения графиков планово-предупредительных ремонтов и внеплановых ремонтов энергоблоков № 1 и 2, а также локальных графиков работ. К этому времени их использование неоднократно подтверждало правильность выбранного решения. Существовала возможность планирования ремонтных работ энергоблоков с точностью до одного часа, независимо от продолжительности работ.

Обеспечение требуемого качества планирования при совмещении ремонтных работ и технологических переключений, учет требований технологического регламента при планировании ядерно-опасных работ (и, как следствие, обеспечение безопасной и надежной эксплуатации АЭС в целом), учет и оптимизация ресурсов и минимизация работ в выходные дни — вот основные задачи, которые решались с помощью этих бизнес-приложений. Опыт использования данной системы был освещен на международной конференции и вызвал большой интерес участников, в первую очередь представлявших энергетические объекты, в том числе и Росэнергоатом.

Однако нельзя говорить о широком использовании системы управления проектами в деятельности других подразделений станции. Среди причин следует назвать отсутствие на ИАЭС «станционного стандарта» систем данного класса (разными подразделениями использовались различные компьютерные программы) и консерватизм руководителей подразделений, их желание работать «традиционными проверенными методами».

Задачи определяют требования

2005 год стал переломным для Игналинской АЭС. В соответствии с решением Правительства Литовской Республики 31 декабря 2004 года остановлен и планируется к выводу из эксплуатации энергоблок №1 станции. В настоящее время в энергетическом режиме находится только энергоблок №2.

Таким образом, перед коллективом станции встали новые задачи. Прежде всего необходимо было обеспечить конкурентоспособность ИАЭС при работе с одним энергоблоком по отношению к другим энергетическим предприятиям, не понизив уровень ее безопасности и надежности. Кроме того, необходимо было выполнять проекты, связанные с выводом блока № 1 из эксплуатации.

Один из способов решения первой задачи — это повышение коэффициента использования установленной мощности энергоблока №2. Поскольку в течение года оставшийся в эксплуатации энергоблок работает с полной нагрузкой, то эффективным способом увеличения этого коэффициента является сокращение продолжительности планово-предупредительных ремонтов энергоблока. При этом возможности компьютерных корпоративных систем управления проектами должны удовлетворять нижеперечисленным требованиям.

Руководителям всех уровней необходимо представлять отчет о выполнении работ в соответствии как с первоначально утвержденным графиком, так и со скорректированным. Корректировка может осуществляться, например, при выполнении дополнительных работ, если они необходимы по результатам эксплуатационного контроля.

Кроме этого, каждый участник планово-предупредительных ремонтов должен оперативно предоставлять требуемую информацию. Следовательно, система должна быть легко настраиваемой под запросы каждого конкретного пользователя. В ней должен быть представлен анализ «что — если» по номенклатуре работ, срокам их выполнения и требуемым ресурсам.

С учетом сжатых сроков необходимо оперативно предоставлять информацию на рабочие места об изменениях в графике работ и их влиянии на сроки окончания ремонта энергоблока, а также на сроки выполнения других планово-предупредительных ремонтов и связанные с этим затраты.

Что касается требований к программному обеспечению, применяемому при управлении проектами, связанными с выводом блока № 1 из эксплуатации, тут тоже есть определенная специфика. Данная компьютерная система должна обеспечивать управление портфелями проектов, имеющих общие источники финансирования, а в ряде случаев и единые ресурсы.

В связи с тем, что финансирование данных проектов осуществляется Национальным фондом снятия ИАЭС с эксплуатации и Европейским банком реконструкции и развития, необходимо четко планировать затраты, начиная с отдельного этапа каждого проекта до портфеля проектов в целом. Также требуется увязка планируемых затрат с графиком перечисления средств на ИАЭС.

В системе должен быть обеспечен дистанционный доступ к графику внедрения проекта каждому участнику для получения информации о ходе работ, для оперативного внесения данных о выполненном объеме работ, для необходимых корректировок графика, а также для контроля за ходом внедрения проекта и расходованием средств организаций, финансирующих проекты.

На выбор системы управления проектами повлиял собственный опыт работы с продукцией компании-разработчика. Большую роль сыграла информация коллег с АЭС России, Украины и стран Восточной Европы об успешном использовании данного программного продукта, представленная на семинаре «Применение компьютерных программ при планировании и производстве ремонта оборудования АЭС», организованном в апреле 2005 года Московским центром ВАО АЭС на Игналинской АЭС. Повлияло на выбор и участие в международной конференции, где были обнародованы доклады пользователей данной системы.

Путь внедрения

После анализа имеющегося на рынке программного обеспечения, которое может составлять основу корпоративной системы управления проектами предприятия, специалистами станции было выбрано ПО компании Primavera Systems. Что касается пути внедрения, то было принято решение о двухэтапном развитии. На первом этапе — создание основы корпоративной системы управления проектами станции и ее опытная эксплуатация в дирекции техники. На втором — развитие и использование КСУП для управления проектами по выводу из эксплуатации блока №1.

Побывав на АЭС, занимающихся созданием корпоративной системы управления проектами и оценив опыт коллег, мы поняли, что недостаточно просто закупить некоторое количество лицензий программного обеспечения и установить его на предприятии. Если руководители предприятия и структурных подразделений (а среднее звено — это «хребет» любого предприятия) не понимают, каким образом система помогает решать существующие задачи, то результата не будет. Поэтому было принято решение обучить работе в системе руководителей всех уровней — от генерального и технического директора станции до руководителей структурных подразделений дирекции техники и службы безопасности и обеспечения качества, а также их заместителей.

Эффективность работы любой системы зависит от наличия обученного персонала. Поэтому для обучения были отобраны специалисты, которые дол-жны работать в данной системе.

Специалистами цеха тепловой автоматики и измерений была выполнена предварительная проверка имеющегося программного обеспечения и технических средств станции для обеспечения готовности к инсталляции программного обеспечения в объеме нескольких модулей.

Пилотный проект было решено реализовать при производстве планово-предупредительных ремонтов энергоблока №2, намеченных на период с 4 сентября по 8 октября 2005 года. Координация пилотного проекта была поручена начальнику отдела планово-предупредительных ремонтов.

Времени на раскачку не было. Договор с подрядчиком компанией «ПМСофт» на поставку программного обеспечения и подготовку специалистов станции был заключен в июле 2005 года, в середине августа была осуществлена поставка программного обеспечения на ИАЭС и его инсталляция на станционный сервер, а в августе—сентябре — и на рабочие места пользователей (в первую очередь участников планово-предупредительных ремонтов). В течение августа специалисты подрядчика на базе учебно-тренировочного центра ИАЭС провели обучение 47 руководителей всех уровней и их заместителей основам корпоративного управления проектами и 43 специалистов подразделений дирекции техники и службы безопасности и обеспечения качества основам работы с системой. Также обучены два специалиста цеха тепловой информации и измерений, которые будут осуществлять администрирование КСУП.

Результаты пилотного внедрения на энергоблоке №2 полностью оправдали наши ожидания. Анализ фактического выполнения работ и текущего состояния фронта работ критического пути графика ремонтов по отношению к утвержденному, а затем и к скорректированному графику ремонта, учет и влияние изменений на продолжительность ремонта, выполняемые с помощью данного программного продукта, систематически рассматривались на оперативных совещаниях под руководством технического директора станции.

По результатам пилотного проекта было решено в ноябре 2005 года уточнить направления дальнейшего развития корпоративной системы управления проектами станции, а полученный опыт использовать при ее внедрении в службе снятия с эксплуатации для управления проектами, связанными с выводом из эксплуатации блока №1 (специалисты этой службы в январе 2006 года также прошли обучение).

Вместе с тем опыт применения КСУП в период планово-предупредительного ремонта энергоблока № 2 показал, что, какими бы качественными не были обучающие семинары поставщика ПО, для успешного внедрения корпоративной системы управления проектами их недостаточно. Эта система не может существовать «вообще», она должна быть «заточена» под конкретные задачи. Что касается эффективной организации планово-предупредительных ремонтов энергоблока №2 станции, то до начала плановых работ 2006 года был определен статус КСУП при их проведении. Кроме того, были определены функции подразделений-участников, порядок взаимодействия между подразделениями на этапе планирования работ, внесения в базу данных требуемой информации о выполненных работах, анализ изменений в ходе работ и пр. Также были назначены ответственные за ведение графиков и анализ хода работ по каждому подразделению и в целом по планово-предупредительным ремонтам и ответственные за введение фактической информации о выполненных работах. Для этих работников были организованы специализированные обучающие курсы. Финальным этапом курса стали «штабные игры», на которых отрабатывалась координация действий специалистов различных подразделений.

Практика организации ремонтов в 2006 году подтвердила правильность принятых решений.

Что дальше

В декабре 2009 года планируется останов и последующий вывод из эксплуатации энергоблока №2. К этому времени корпоративная система управления проектами должна быть полностью сформирована и введена в работу. Сейчас на АЭС уже проведены или находятся в стадии осуществления следующие мероприятия.

  • В рамках проекта по разработке системы управления снятием с эксплуатации ИАЭС разработаны требования к модулю планирования, основу которого составляет программное обеспечение Project Planner Professional. Однако, не дожидаясь окончания этого проекта (2008 год), руководство службы снятия с эксплуатации приняло решение включить данное ПО в технические спецификации, разрабатываемые ИАЭС для подготовки документов на конкурсы подряда по выводу из эксплуатации блока №1.
  • Для повышения безопасности ИАЭС предусмотрено в течение 2007 года осуществить разработку и внедрение модуля управления проектами в рамках программы SIP (Safety Improvement Program).
  • Расширяется использование КСУП подразделениями дирекции техники при выполнении проектов подготовки к выводу из эксплуатации энергоблока №2.

Опыт эксплуатации

При выборе системы важно не только знать все ее возможности, но и понимать, насколько эффективно они помогают в достижении поставленных целей.

Внедряя компьютерную систему управления проектами, руководство должно четко понимать, какие прикладные задачи будут решаться с ее помощью.

Руководители предприятия и структурных подразделений должны пройти обучение, помогающее уяснить, насколько эффективно с учетом специфики предприятия система помогает руководителям решать насущные задачи. Важно наладить предварительное обсуждение возникающих вопросов между представителями компании-поставщика программного обеспечения (она же, как правило, является и консультантом) и ответственным представителем заказчика.

Должны быть разработаны мероприятия по внедрению корпоративной системы управления проектами по направлениям: организация внедрения, процедуры, персонал, программные и технические средства. Мероприятия должны периодически пересматриваться с учетом фактических результатов внедрения КСУП.

Эффективность использования систем класса EPM возрастает при интеграции с другими корпоративными системами класса ERP.

Необходимо определить подразделения и конкретный персонал, который на первом этапе будет осуществлять эксплуатацию КСУП в рамках выполнения своих обязанностей. Чтобы обеспечить эффективность дальнейшего ее использования, обучение персонала должно основываться на конкретных примерах, учитывающих как специфику предприятия, так и области использования системы (например, техническое обслуживание оборудования и сооружений, включая планово-предупредительный ремонт энергоблока).

Не стоит заниматься внедрением КСУП на «факультативных» началах — результаты будут минимальными. Для эффективного внедрения системы следует организовать рабочую группу. Ее полномочия должны быть определены соответствующим положением. В группу должны привлекаться специалисты, которые имеют необходимую подготовку и желание внедрять данную систему. На период внедрения КСУП этих специалистов лучше освободить от основной работы. Как показывает практика, в ряде случаев при совмещении основных обязанностей и дополнительных «внедренческих» функций происходит конфликт интересов.

Следует внести изменения в уже существующие и при необходимости разработать новые процедуры, отражающие порядок использования средств КСУП. Выполнение процедур должно контролироваться группой внедрения.

Внедрение следует начинать в подразделениях, руководители которых осознали необходимость использования системы. Даже если на первых порах подразделение не имеет достаточно подготовленного персонала, эффективность внедрения в них гораздо выше, чем в подразделениях, которые имеют подготовленный персонал, но руководство которых предпочитает работать по старинке. По результатам внедрения и наработанной практики в приказном порядке следует распространить требование использования КСУП на все необходимые подразделения.

Постоянное проявление заинтересованности руководителей предприятия в эффективном внедрении системы, систематический контроль выполнения мероприятий со стороны руководителей предприятия — вот один из самых действенных способов внедрения КСУП.

Виктор Шевалдин — генеральный директор Игналинской АЭС, gd@mail.iae.lt,

Юрий Тараканов — начальник отдела планирования и подготовки ремонта Игналинской АЭС, oppr@mail.iae.lt

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями