Лучшие руководители знают не только, что нужно делать, но и когда. В частности, они умеют выбирать подходящее время и место для внедрения новой технологии.

Лучшие руководители знают не только, что нужно делать, но и когда. В частности, они умеют выбирать подходящее время и место для внедрения новой технологии.

За последние 15 лет я принял участие в развертывании трех технологий: клиент-серверной архитектуры, Internet-ориентированных систем электронной коммерции и беспроводных мобильных устройств. Все они значительным образом изменили ИТ-инфраструктуру внедривших их компаний. В ходе работы я приобрел твердые аналитические навыки, которые теперь использую для того, чтобы отслеживать условия, благоприятные для перехода на новые технологии. Вдобавок к аналитическим знаниям я выработал и определенное чутье в этой области.

Для того чтобы внедрить в компании какую-либо технологию, мало знать ее характеристики. Самое сложное — понять, когда пришло время для ее освоения и в каком подразделении организации ее применить, чтобы продемонстрировать ее ценность. При помощи своих аналитических навыков я с легкостью могу определить, когда следует начинать. Затем на основании данного анализа я составляю себе представление о том, где это нужно сделать.

Принятие верных решений, касающихся времени и места внедрения новой технологии, — это один из способов укрепить свой авторитет лидера. Чтобы выбрать подходящий момент, я использую два показателя. А область применения технологии определяю благодаря тому, что я называю искусством операционности.

 

В нужное время

Первый признак того, что время для внедрения новой технологии пришло — это явные доказательства ее высокой рентабельности. Так как освоение новой технологии всегда сопровождается определенным риском, а также требует затрат времени и денег на установку и обучение персонала, ее выгода должна превышать потенциальные риски и покрывать расходы на развертывание. Второй показатель своевременности внедрения новой технологии — это то, что она дает вашей компании новый способ ведения бизнеса и извлечения доходов.

В качестве примера можно привести технологию Internet-ориентированных систем электронной коммерции, позволяющую компаниям повысить продажи, не нанимая новых продавцов и не задействуя дополнительных площадей. Но многие компании выбрали неверное время для начала торговли через Internet, так как большинство клиентов не было готово использовать эту технологию. Компании, установившие системы электронной коммерции, смогли извлечь из них значительную выгоду лишь спустя несколько лет после внедрения. Они потратили огромные суммы прежде, чем появилась возможность получать существенный доход.

Многие компании не хотят идти на долговременный риск, используя непроверенную технологию. Вам, как руководителю, важно знать, к какому типу принадлежит ваша компания. Возможно, ее бизнес-модель основывается на стремлении быть первопроходцем или технологическим новатором. В таком случае следует начать инвестировать без оглядки на других. Но если ваша компания предпочитает не рваться вперед, лучше подождать, пока не появятся четкие доказательства того, что новая технология не только может приносить прибыль, но действительно вскоре ее обеспечит.

 

В нужном месте

После того как вы определили, что время новой технологии пришло, вы должны решить, в каком подразделении лучше всего ее использовать. Для этого необходимо понимать операционную модель компании и то, как технологии используются в ней для поддержки операций. Выясните, для каких операций новая технология будет особенно полезна, а затем соразмерьте риски внедрения с ожидаемой выгодой. Выберите операцию с контролируемыми рисками и потенциально высокой окупаемостью технологии.

Такой выбор — не исключительно аналитический процесс. Здесь всегда присутствует значительная доля интуиции. Она основывается на оценке потенциального воздействия технологии на операции, применительно к которым ее можно использовать. Сочетание анализа и интуиции в данном случае и есть искусство операционности, то есть умение определить, где тактический ход (например, внедрение новой технологии) приведет к стратегическим результатам (например, крупной дополнительной прибыли или сокращению расходов).

Я использовал искусство операционности, когда внедрял в своей компании устройства BlackBerry. Вначале ими был снабжен отдел продаж по США. Вице-президент по продажам сказал, что устройства помогут его подчиненным повысить продажи. Наша компания получила бы большую выгоду, чем в случае, если бы я ввел устройства BlackBerry в наших внутренних службах для повышения их производительности.

Многие в компании хотели использовать эту технологию, но как ИТ-руководитель я должен был сделать выбор. Я решил, что отдел продаж больше других готов эффективно ее использовать, не жалуясь на недостатки. Первое поколение BlackBerry имело множество недоработок. Устройства отличались большей громоздкостью по сравнению с мобильными телефонами. У их экранов было низкое разрешение. Было неудобно открывать и просматривать электронные письма. Я подумал, что персонал внутренних служб будет обращать слишком много внимания на эти недочеты, и в результате проект не принесет тех выгод которые, как я знал, необходимы для доказательства его ценности. Но служащие отдела продаж готовы были закрыть глаза на несовершенства и использовать преимущества технологии. С ее помощью они могли поддерживать более тесный контакт с клиентами и, таким образом, повышать доходы компании.

Высокая вероятность успеха оправдывала риск внедрения BlackBerry, а прибыль с лихвой покрывала и стоимость установки, и затраты на обучение персонала. Когда обучение дало определенный эффект, а устройства стали совершеннее, мы снабдили ими ИТ-персонал и других внутренних пользователей.

Преуспевающие директора информационных служб используют свои аналитические навыки для оценки перспективности технологий. Они понимают, откуда берутся доходы их компании и каковы ценовые факторы ее операционной модели. Они применяют искусство операционности — сочетание бизнес-знаний, понимания законов бизнеса и технологической компетенции — чтобы определять, где лучше всего внедрить технологию. Так они руководят процессом выбора и развертывания новейших технологий. Директора информационных служб, постигающие это искусство, становятся незаменимы для своих компаний и берут на себя руководство организационными преобразованиями.

Майк Хьюгос — топ-менеджер в компании AgiLinks, специализирующейся на обучении оперативности принятия решений и разработке эффективных цепочек поставок, в прошлом — директор информационной службы компании Network Services.
С ним можно связаться по электронному адресу mhugos@yahoo.com


MIKE HUGOS. Ticktock, Ticktock. CIO MAGAZINE. NOVEMBER 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями