Проницательные ИТ-руководители знают, что для принятия верных решений нужно внимательно осмотреться и уяснить, над чем следует поработать...

Проницательные ИТ-руководители знают, что для принятия верных решений нужно внимательно осмотреться и уяснить, над чем следует поработать

Том, директор информационной службы одной издательской компании, проработал на своей должности лишь три года. Удивительно, как ИТ-руководитель с таким умом и многолетним опытом работы смог настолько плохо проявить себя за короткий промежуток времени.

Начиналось все хорошо: Тому достался ИТ-отдел с прочными связями и внушительным списком выполненных проектов. Тем не менее отделу не хватало четкой стратегии и структуры затрат, соответствующей его потребностям.

Том — интроверт по натуре и, когда он столкнулся со сложностью выработки стратегии в децентрализованной компании, то решил, что лучше иметь хоть какую-то стратегию, чем не иметь ее вовсе, и повел политику, практически не учитывающую интересов бизнеса. Он запустил сервисно-ориентированную архитектуру (SOA) и реализовал организационную модель, основанную на предоставлении услуг. В результате затраты, и так немалые, еще больше повысились.

Как же так? Хорошие ИТ-руководители постоянно принимают плохие решения. Эти решения обычно не смертельны, но болезненны, и может потребоваться время на восстановление репутации. Чтобы помочь своим клиентам, я предлагаю разработанный мною «цикл доверия директору информационной службы».

Цикл доверия помогает ИТ-руководителям развивать организационное мастерство и устанавливать прочные связи в рамках всего предприятия. Он начинается с создания ИТ-департамента, способного руководствоваться интересами бизнеса. Необходимое условие — реализация проектов в срок и без превышения бюджета, для доказательства их бизнес-ценности. Если эти задачи будут выполнены, бизнес-подразделения и ИТ-отдел станут стремиться к выработке общего видения работы ИТ-департамента, стратегии и тактических целей. Это, в свою очередь, приводит к построению качественных решений, усиливающих весь департамент, и, завершая цикл, продолжает укреплять отношения.

Поняв суть цикла доверия и используя его для определения информационных возможностей, ИТ-руководители могут выяснить, над чем им нужно работать и в каком порядке добиваться доверия бизнеса. Цикл демонстрирует то, что уже известно опытным ИТ-руководителям: для того чтобы внушить доверие, необходимо точно оценить возможности департамента и правильно их использовать.

В случае Тома у ИТ-отдела были прочные отношения с бизнес-партнерами и солидный список успешно выполненных проектов. Сам отдел уже начали считать средством создания бизнес-ценности. Тому следовало заняться упрощением переговоров между подразделениями о приоритетах, совместной деятельности и снижении затрат и, таким образом, достичь всеобщей приверженности стратегии и верного распределения ограниченных ресурсов. К сожалению, из-за решения Тома самостоятельно установить стратегию и сосредоточиться на SOA и организационном проектировании возник цикл недоверия со стороны высшего руководства, который привел к увольнению.

ИТ-руководители, недавно вступившие в должность, подобно Тому, могут застрять в цикле недоверия, если не отвлекутся от сиюминутных проблем и не составят себе более цельного представления о положении вещей. Например, Роджер, директор информационной службы одной промышленной компании, обнаружил, что проектный отдел установил в сети еще одну программу по выявлению неисправностей. Сначала он готовился к тяжелой борьбе, успокаивая себя мыслью, что здравый смысл на его стороне. К счастью, он обратился за советом и осознал, что здравый смысл — единственное, что на его стороне. У него не было связей, необходимых для эффективного сотрудничества над созданием новых возможностей. В результате его бизнес-партнеры чувствовали, что, если им что-то нужно, делать это придется им самим.

Роджер понимал, что противостояние в этом вопросе сделало бы его похожим на назойливого и беспомощного Барни Файфа (шерифа из комедийного сериала «Шоу Энди Гриффита»). Он решил воспринимать ситуацию как возможность завязать отношения и предпочел сотрудничать с проектным отделом, ставшим «ранним последователем», чтобы выявить потребности пользователей и определить необходимые характеристики и стандарты.

Новым ИТ-руководителям важно начать с малого и проверить элементы цикла доверия, чтобы оценить статус-кво. Гейл, новый директор информационной службы, унаследовала важный проект, который длился уже несколько лет и значительно перерос свой бюджет. Гейл могла бы запросить и получить чек на любую сумму, учитывая изначальное доверие руководства к новому директору информационной службы. Вместо этого она попросила о поэтапном финансировании и разделила проект на более мелкие «подпроекты», чтобы оценить возможности своего департамента и его отношения с бизнесом. Так она сократила риски и обеспечила отделу хорошую репутацию, поскольку не просила о дальнейшем финансировании, а демонстрировала своим бизнес-партнерам завершение каждого этапа.

Хорошие руководители принимают правильные решения, если используют цикл доверия, а не противостоят ему. Взглянув правде в глаза, они могут направить свои усилия по верному пути и заложить необходимую для будущего основу. Неловко просить о помощи, но это не так мучительно, как становиться очередной жертвой цикла недоверия.


SUSAN CRAMM. Good CIOs, Bad Choices. CIO MAGAZINE. DECEMBER 1, 2006


Вопросы и ответы

Вопрос: Для стратегических перемен в организациях требуются усилия пятидесяти человек, а, чтобы движение вперед прекратилось, бывает достаточно вмешательства всего нескольких ключевых сотрудников.

Том решил установить стратегию, которую мог бы контролировать. В итоге он был уволен. Как же добиться стратегического согласия?

Ответ: Стратегия формируется в ходе повседневной работы. В процессе выработки стратегии главное — оценить ситуацию, определить действия и направить ресурсы на проекты, способствующие достижению задач, которые стоят перед компанией. Стратегия, установленная в одиночку, может быть блестящей сама по себе, но она не поможет делать то, что нужно, если не будет пользоваться поддержкой тех людей, которые устанавливают приоритеты и распределяют ресурсы.

Смысл стратегии — не столько в результатах, сколько в приверженности плану действий. [Потому Питер Друкер и сказал, что «стратегия — преимущество, а исполнение — искусство». (Питер Фердинанд Друкер, 19.11.1909—11.11.2005, — американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.)] Выработка эффективной стратегии начинается с личных бесед, помогающих выяснить конкурентоспособность компании, а также цели и стремления руководства.

Собирая, структурируя и анализируя полученную информацию, ИТ-руководители и их подчиненные могут со временем упростить многофункциональные переговоры, в результате которых возникает стратегическая ясность, сосредоточенность и приверженность одной линии. Конечно, этот процесс станет легче, если выработка стратегии будет осуществляться совместно с некоторыми из самых влиятельных ключевых руководителей.

В: Что Том мог сделать, чтобы его не уволили? Если он так умен и опытен, почему ему не дали возможности исправиться?

О: Тому дали возможность исправиться, но он решил занять оборонительную позицию и проявить непримиримость, вместо того чтобы подумать о своем поведении и изменить его. Он мог избежать увольнения, если бы стал налаживать связи, совместно принимал решения и вырабатывал стратегию, а не сидел бы большую часть времени в своем кабинете.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями