Дэвид Росарио не удивился, когда в 2002 году получил официальное уведомление, гласившее, что его работа будет отправлена на аутсорсинг в IBM. В компании JPMorgan Chase, где, начиная с 2001 года, он занимал должность сетевого инженера, уже несколько месяцев бродили слухи о том, что большая часть ИТ-операций будет передана внешней сервисной компании.

В то время контракт IBM и JPMorgan стоимостью в 5 млрд. долл. был объявлен крупнейшей в истории аутсорсинговой сделкой. Как договор будущего он привлек пристальное внимание общественности и широко обсуждался в экономической прессе. Сама JPMorgan возвестила о «революционном» сотрудничестве, которое сократит расходы, будет способствовать инновациям и окажется выгодным для ИТ-служащих компании.

Но вскоре выяснили, что в IBM Росарио и другим сотрудникам придется пройти повторное собеседование, чтобы сохранить свои должности. На собеседовании Росарио сказали, что IBM безоговорочно сохраняет за ним его место. А вот другим не повезло. Им объявили, что они, вероятно, потеряют работу в «Голубом гиганте» через год или два. В результате некоторые ушли, как только смогли. Росарио остался.

Но он не чувствовал уверенности, так как видел, что IBM урезала зарплату большинства банковских консультантов, и в итоге многие из них уходили. А, учитывая известную склонность компании к переносу своих операций в офшор, Росарио задавался вопросом, не станет ли он, работник с полной занятостью, следующим кандидатом на увольнение.

Но прежде, чем это случилось 1 июля 2004 года, JPMorgan завершил слияние с чикагским банком Bank One, несколько лет назад также прервавшим широко освещенные в прессе договоры на аутсорсинг с компаниями IBM и AT&T. Два с половиной месяца спустя объединенная компания сообщила о досрочном завершении нашумевшего соглашения с IBM и «бэксорсинге» своих ИТ — их возвращении в компанию.

Тем не менее Росарио не был уверен, что долго продержится на вновь обретенном месте в JPMorgan — ведь теперь его работу выполняли сотрудники Bank One. И точно: вскоре после возвращения в JPMorgan он узнал, что его должность значится в списке на сокращение. К счастью, Росарио научился предчувствовать перемены в ИТ-департаменте и подыскал себе работу ИТ-архитектора по другому направлению деятельности компании. Но, разумеется, все эти изменения сказались на нем. «Я давно потерял доверие к менеджменту, — утверждает Росарио. — Я не верю их словам и обещаниям. Я знаю, они скажут все, что угодно, лишь бы только удержать тебя, пока ты им нужен».

Росарио всего лишь один из сотен служащих, пострадавших от решения JPMorgan заключить аутсорсинговое соглашение с IBM, а затем от него отказаться. Беседуя с нынешними и бывшими сотрудниками компании, журналисты CIO Magazine не раз слышали от них об ухудшении дисциплины и сокращении производительности за последние несколько лет.

Но решение банка имело и куда более серьезные последствия, чем плохая дисциплина и потеря доверия работников. Возвращение ИТ-операций в JPMorgan хотя и было встречено с ликованием большинством аналитиков и ИТ-специалистов вроде Росарио, но оказалось дорогостоящим и сложным процессом. Оно проглотило годы управленческого времени, так как менеджеры готовили департамент для аутсорсинга, а затем снова осуществляли переорганизацию для возвращения к инсорсингу. По словам сотрудников, реализация ряда ИТ-проектов замедлилась, а некоторые повседневные задачи не выполнялись, создавая большой объем неудовлетворенного спроса на ИТ-услуги. В целом опыт JPMorgan можно считать предостережением для каждого ИТ-руководителя, раздумывающего о заключении мультимиллиардной аутсорсинговой сделки.

«Возвращение операций, отправленных на аутсорсинг, может причинить такой ущерб департаменту, что большинство руководителей на это не решается, — заявляет Ральф Шоненбах, генеральный директор аутсорсинговой консалтинговой фирмы Trestle Croup. — Это очень сложный и неприятный процесс для ИТ-отдела».

Руководство JPMorgan отрицает существование подобных трудностей. «Переход был несложным, так как в JPMorgan вернулись те же люди — сотрудники и договорники IBM, имеющие учетные записи в JPMorgan. Они сменили только работодателя, а не работу, — заявляет представитель JPMorgan Шарлотт Джилберт-Байро. — Кроме того, высшее руководство и менеджеры Bank One имели опыт возвращения технологий в компанию».

 

Пассивность персонала

20 декабря 2002 года компания JPMorgan с помпой объявила о заключении с IBM соглашения на аутсорсинг сроком на семь лет. Оно включало центры обработки данных, справочные столы, распределенные вычисления, а также сети передачи данных и телефонной связи. «Мы рассматриваем технологии как ключевое конкурентное преимущество, — сообщил в пресс-релизе вице-председатель JPMorgan Томас Б. Кетчум. — Наше соглашение с IBM будет способствовать эффективному росту и ускорит развитие инноваций, сократив расходы, повысив качество и предоставив нашим сотрудникам отличные возможности карьерного роста».

Кетчум обещал, что сделка поможет JPMorgan создать «значительную ценность» для своих клиентов, акционеров и работников. Менее чем через год после того, как договор вступил в силу, тогдашний ИТ-руководитель Джон Шмидлин заявил на саммите по аутсорсингу Gartner, что он жалеет только о том, что компания не подписала контракт с IBM раньше.

Вернемся к 15 сентября 2004 года, когда JPMorgan с не меньшим апломбом и аналогичными обещаниями объявила о преждевременном завершении соглашения с IBM. В новом пресс-релизе бывший директор информационной службы Bank One Остин Адамс, который занял место Шмидлина в слившейся компании стоимостью 1,1 трлн. долл., говорил: «Мы считаем, что самостоятельное управление нашей технологической инфраструктурой наилучшим образом подходит для долгосрочного роста и успеха компании, равно как и ее акционеров. Наши новые возможности предоставят нам конкурентное преимущество, ускорят развитие инноваций и позволят нам работать более рационально и эффективно». (Адамс, несколько лет назад также руководивший бэксорсингом соглашения Bank One и IBM, отказался прокомментировать случившееся. Со Шмидлином не удалось связаться. — Прим. CIO Magazine). То, что руководители JPMorgan аргументировали отказ от мегасоглашения на аутсорсинг примерно теми же причинами, что и изначальное подписание контракта, привело к непониманию и вызвало возмущение некоторых сотрудников. «Дисциплина была неважной», — вспоминает бывший консультант, руководивший серверной поддержкой в JPMorgan и по собственному желанию покинувший компанию. Он предпочел не называть себя.

Некоторых работников аутсорсинг ударил еще больнее — пострадал их кошелек. Хотя у многих сотрудников (таких, как Росарио) на чеках менялось только имя компании, другим (в основном консультантам) в IBM значительно урезали зарплату. «Пятерым из моей группы [все консультанты], куда входили сетевые, системные администраторы и администраторы баз данных, велели повторно подавать заявление о приеме на работу, — рассказывает Скотт Кирвин, работавший независимым консультантом в нью-йоркском офисе JPMorgan с июля 2002 года до апреля 2003-го. — Многие из них это сделали, но их приняли с зарплатой на 20 % ниже».

В JPMorgan отказались прокомментировать сокращения заработной платы и увольнения, сопровождавшие процессы аут- и бэксорсинга. Тем не менее, в то время руководители банка заявляли, что на первом этапе аутсорсинга в IBM было переведено примерно 4 тыс. человек, включая сотрудников и договорников. Согласно отчету банка за 2003 год, 2800 из них имели полную занятость. Сообщая о возвращении ИТ в компанию, руководство JPMorgan объявило, что в банк вернется примерно 4 тыс. сотрудников. Согласно отчету банка за 2004 год, 3100 из них имели полную занятость, а 800 являлись договорниками. По словам нынешних и бывших работников JPMorgan, некоторые договорники либо получили постоянное место в IBM с меньшей заработной платой, либо были уволены.

Между тем, некоторые бывшие и нынешние сотрудники отмечают, что производительность труда в JPMorgan резко упала. «На протяжении года с лишним многие ничего не завершали. Они не знали, куда их забросят, не хотели браться за проекты и стали отлынивать от работы», — говорит бывший консультант, осуществлявший серверную поддержку в JPMorgan. (Он получил место с полной занятостью в другой крупной компании.) Среди нереализованных проектов были серверные миграции, модернизация центров обработки данных и совершенствование сетей. «Когда у сотрудников низкая производительность труда, компания теряет деньги», — говорит этот же консультант.

Во время бэксорсинга случались и увольнения. Некоторые из них были вызваны слиянием. (Когда банк Bank One провел свой бэксорсинг в 2002 году, руководство решило не возобновлять контракты с некоторыми сотрудниками, переведенными в IBM, и воспользоваться возможностью «повысить компетенцию там, где нужно», как выразился представитель JPMorgan Джилберт-Байро.) Хотя в JPMorgan заявляют, что более 97% сотрудников и договорников приняли предложение вернуться в банк, когда начался процесс бэксорсинга, Росарио утверждает, что значительная часть персонала боится, что станет не нужна из-за слияния с Bank One. Многие уже потеряли работу. «Я видел, что увольнялись руководители проектов и ИТ-руководители среднего звена, — рассказывает он. — И видел, что некоторые уходили, как только находили другую работу, чтобы не быть уволенными. У меня были перспективы здесь в банке, и я ими воспользовался». Аналитики подтверждают, что во время бэксорсинга произошли увольнения. «Увольнения имели место, хотя эти факты и не получили широкой огласки, так как число уволенных далеко от 4 тыс. работников, вовлеченных в мегасоглашение с IBM», — рассказала вице-президент по исследованиям в компании Gartner Research Сьюзен Курнойер.

JPMorgan объявила, что в результате слияния к 2007 году произойдет 12 тыс. увольнений. Тем не менее в банке заявляют, что многие увольнения, вызванные слиянием компаний, не коснутся ИТ-служащих. «Подавляющее большинство увольнений затронет центры обработки вызовов, операционные центры и бэкофисную поддержку, а не ИТ-департамент», — уверяет Джилберт-Байро.

 

Придется заплатить дважды

За аут- и бэксорсинг JPMorgan заплатила не только низкой дисциплиной и повышенной текучестью кадров, но и ухудшением стабильности ИТ-департамента и корпорации в целом. К тому же потребовались время и деньги для того, чтобы сначала реорганизовать компанию для поддержки аутсорсинга, а затем отменить нововведения и приготовиться к бэксорсингу. Кирвин видел, какой ущерб этот процесс принес JPMorgan, где менеджерам и персоналу пришлось работать над документированием и презентацией требуемой для аутсорсинга информации: описанием нормативной численности работников, профессиональных навыков, бюджета и трудовых заданий и определением того, чем команды занимались каждый день — и все в добавление к их обычным обязанностям. Эта дополнительная работа началась с момента первых обсуждений аутсорсинга и продолжалась уже после того, как аутсорсер был выбран — вплоть до окончания соглашения.

«С той самой минуты, когда вы приступаете к обсуждению аутсорсинга, производительность начинает падать, причем не только у нас, рядовых сотрудников, но и у менеджеров и директоров, которые пренебрегают своими обязанностями, чтобы поговорить о важной перемене в бизнесе, — считает Кирвин. — Вот только нет никаких данных о том, сколько потеряно долларов». Если бы таковые имелись «руководство, возможно, не стало бы подписывать эти соглашения», — добавляет он.

Лучше всего обратиться в консалтинговое агентство, чтобы определить стратегию аутсорсинга и разобраться, как следует перестраивать для него свои процессы. А затем потребуются большие вложения в консультацию персонала, — считает Шоненбах. Придется также потратиться на бонусы удержания, чтобы сохранить при переходе своих ключевых работников».

«Если вы захотите вернуться к инсорсингу, то должны будете все повторить сначала и ваши затраты увеличатся вдвое, — добавляет он. — Такие договоры не скоро начинают окупаться как для клиента, так и для аутсорсера. А если вы досрочно их прерываете, то теряете уйму денег».

В JPMorgan отказываются отвечать, в какую сумму им обошелся разрыв. В IBM также хранят молчание. Но некоторые аналитики считают: так как банк досрочно завершил сделку — всего лишь 21 месяц спустя после заключения семилетнего контракта, — ему пришлось заплатить немалую цену.

«Чтобы прервать контракт такой величины, JPMOrgan, скорее всего, должна была заплатить IBM миллионы долларов, — полагает Кристофер Форд, топ-менеджер юридической фирмы Alston & Bird., участвовавший в заключении сделки по аутсорсингу стоимостью 600 млн. долл. между компаниями ING Insurance Americas и IBM. Курнойуер соглашается, что банку, «по минимальным оценкам», пришлось раскошелиться на несколько миллионов долларов.

Как заявляет Джефф Каплан, главный консультант Консультационной службы по сорсингу и отношениям с поставщиками компании Cutter Consortium и управляющий директор фирмы ThinkStrategies, компаниям при возвращении себе ИТ-операций, как правило, дороже обходится поддержание своих центров обработки данных, справочных столов, распределенных вычислений, а также сетей передачи данных и телефонной связи — по крайней мере, в первое время. Конечно, JPMorgan извлечет выгоду из 1 млрд. долл., инвестированных Bank One за последние несколько лет в его собственные центры обработки данных и ИТ-инфраструктуру. Но компании придется изменять штатное расписание, перестраивать все системы и технологические процессы и повторно связывать их с бизнесом, чтобы они соответствовали корпоративной структуре и стратегии.

Работники подтверждают, что внутри банка проходят серьезные преобразования. «В некоторых случаях новые обязанности значительно отличаются от старых. Бывает, что сложившийся порядок меняется коренным образом», — рассказывает Росарио.

Несмотря на то, что большая часть аутсорсинговых соглашений приводит к менее чем удовлетворительным результатам, большинство компаний предпочитает исправлять ситуацию с помощью своих сервисных провайдеров, а не идти на бэксорсинг. Согласно недавнему исследованию компании Deloitte Consulting, 70 % руководителей высшего звена негативно отзываются о своих аутсорсинговых проектах, но только 25 % респондентов вернули операции в компанию». «От прерывания сотрудничества с аутсорсерами их удерживает страх перед организационными беспорядками», — утверждает Форд.

Тем не менее руководители JPMorgan заявляют, что беспорядки были минимальными. «Наш контракт с IBM длился всего 21 месяц, и JPMorgan еще не перевела большую часть процессов в центры данных IBM», — заявляет Джилберт-Байро.

 

Цена застоя

В последние годы IBM удалось увеличить число мегаконтрактов на аутсорсинг. В течение трех лет на ИТ-услуги приходится почти половина совокупного дохода компании. В 2002 году они приносили 36,3 млрд. долл., а в 2004-м — уже 46,2 млрд. В отчете IBM за 2004 год значится, что ежегодный доход подразделения IBM Global Services более чем в два раза превосходит доход его ближайшего конкурента. Примерно в то же время, когда JPMorgan подписала контракт с IBM, последняя заключила несколько других мультимиллиардных сделок (пять стоимостью более 1 млрд. долл. в 2002 году и семь — в 2003-м) с такими крупными компаниями, как American Express (4 млрд. долл. в 2002-м), Deutsche Bank (2,5 млрд. долл. в 2002-м), Michelin (1,21 млрд. долл. в 2003-м), которые не были отменены.

Контракты на аутсорсинг, подписанные IBM в 2004 году, были менее крупными и продолжительными. Такие специалисты, как Шоненбах и руководитель по исследованиям в компании Gartner Дейн Андерсон, считают, что это во многом связано с невыгодностью мегасоглашений для поставщика, особенно в краткосрочной перспективе. По словам экспертов, некоторые аутсорсеры стараются заработать, продавая клиентам услуги, которые, по их мнению, не входят в контракт. А если клиент отказывается платить за дополнительные, но зачастую необходимые усовершенствования, это может негативно отразиться на ИТ. Служащие, ставшие свидетелями аутсорсинга в Bank One и JPMorgan, говорят, что тот отрицательно сказался на технологических инновациях и эффективности.

«Договор на аутсорсинг всего ИТ-персонала привел к технологическому застою, — заявляет системный инженер JPMorgan, переживший аутсорсинг, а затем и бэксорсинг в Bank One. — С момента подписания контракта мы не продвинулись во внедрении новых технологий, которые дали бы нам конкурентное преимущество. Технологии не обновлялись, а новые проекты не начинались». Проблема была в том, как выполнялась или, точнее, не выполнялась работа. «В соглашении между Bank One и IBM было достаточно неопределенности, что позволило IBM запрашивать плату за все, к чему банк приступил до начала сотрудничества, — рассказывает он. — Наши менеджеры из IBM говорили, что если что-то специально не оговорено в контракте — задание или вид поддержки — мы не будем этого делать, если только банк не заплатит дополнительно. Поэтому многое не делалось».

Например, каждый раз, когда Bank One требовал добавить или удалить пользователя из-за найма или увольнения работника, команде из 50 человек приходилось обходить 1500 серверов, чтобы добавить или удалить этого сотрудника. Существовал модуль Tivoli, который мог помочь эффективнее управлять учетными записями, и об этом было сообщено менеджеру из IBM. «Если вы заставите банк заплатить, мы это сделаем», — был ответ. Модуль так и не добавили. Системный администратор Bank One, перешедший в IBM, утверждает, что также наблюдал несколько отказов IBM от внедрения дополнительных технологий из-за того, что в Bank One не хотели за это платить.

То же самое случилось и в JPMorgan во время партнерства с IBM, утверждают некоторые сотрудники, задействованные в этом соглашении по аутсорсингу. По словам бывшего консультанта, работавшего в нью-йоркском офисе банка до и после аутсорсинговой сделки, IBM старалась контролировать свои собственные расходы и устраивала постоянные поборы, которые ужасно изводили JPMorgan и вредили инфраструктуре компании.

Подобное происходило и на других ИТ-направлениях. За 21 месяц управления со стороны IBM «то, что раньше выполнялось, перестало выполняться», — вспоминает администратор баз данных, перешедший в IBM из офиса JPMorgan.

Канцелярские принадлежности — и те должны были быть одобрены двумя уровнями выше моего начальника, — говорит Росарио. — В IBM даже задерживали поставку батареек для наших пейджеров, а некоторым руководителям проектов приходилось самим идти в Staples, чтобы купить бумаги». Росарио добавляет, что в последние шесть месяцев действия аутсорсингового соглашения IBM прекратила все проекты. Представитель IBM отказался дать комментарии, сославшись на контрактные обязательства.

После бэксорсинга даже упомянутый системный инженер JPMorgan, который по собственному опыту знал, чего ожидать, был удивлен количеству проектов, заброшенных во время аутсорсинга. «Сейчас я вижу огромный объем неудовлетворенного спроса на проекты, — заявляет он. Теперь, когда мы окончательно вернулись к инсорсингу, нам приходится вовсю трудиться. У нас ни минуты свободного времени».

Тем не менее сотрудники JPMorgan сообщают, что процессы, установленные для аутсорсинга, продолжают замедлять работу. Во время аутсорсинга сочетаемость и возможные комбинации технических средств и ПО тестировались в лаборатории прежде, чем JPMorgan информировала IBM, что и как та могла устанавливать. «Они хотели быть уверены, что поставщик все сделает правильно и всегда будет использовать наилучшие варианты, — комментирует системный инженер JPMorgan. — У них есть сертифицированные лаборатории для проведения тестирований энное число раз. Кажется, что это хорошо. Но (из-за накопившихся незавершенных тестирований) шести- и семилетнее оборудование не модернизировалось. Это сильно замедляет нашу работу». В JPMorgan подтвердили, что компания продолжает полагаться на сертификацию.

 

Еще аутсорсинг в будущем?

Несмотря на то, что в JPMorgan упорно говорят о ценности бэксорсинга, в будущем банк, по мнению некоторых аналитиков, планирует заключить другие сделки по офшорному аутсорсингу. У банка уже есть офшорный центр в Мумбае (Индия), осуществляющий учет и исполняющий функции центра обработки вызовов. По словам ИТ-руководителя Адамса, к концу 2005 года в нем должно было работать 3 тыс. сотрудников. Кроме того, JPMorgan уже сотрудничал с компаниями Cognizant, Infosys, mPhasis и Wipro в области технологий — хотя в последние годы и банк и его офшорные партнеры молчат о своих нынешних и будущих проектах. Тем не менее Курнойер из Gartner полагает, что банк и дальше будет заключать офшорные сделки. «Похоже, что мегасоглашение заменяют более гибкой мультисорсинговой стратегией, включающей офшор», — считает Курнойер.

Даже если это так, специалисты не думают, что JPMorgan будет объявлять о крупном офшорном аутсорсинговом соглашении с такими же фанфарами, что и о договоре с IBM. «Ни одна крупная компания финансовых услуг не скажет: ?мы только что завершили сделку с IBM стоимостью 5 млрд. долл. и теперь по отдельности отправляем большую часть наших операций в Индию?, — говорит Курнойер.


STEPHANIE OVERBY. Backsourcing Pain. CIO MAGAZINE. SEPTEMBER 1, 2005


 

JPMorgan Chase & Co.

JPMorgan Chase — вторая по величине компания финансовых услуг в США. Нынешний вид обрела в результате слияния JPMorgan Chase и Bank One в июле 2004 года

Доход: 56,9 млрд. долл.

Управляемые активы: 1,1 трлн. долл.

Штат: 160968

Расположение: Корпоративная штаб-квартира в Нью-Йорке

Направления деятельности: Управление активами и состояниями, карточные услуги, коммерческие банковские операции, инвестиционное банковское дело, розничные финансовые и казначейские услуги, услуги в области безопасности


 

Образцы бэксорсинга

Бэксорсинг может быть верным шагом для некоторых компаний. Но его непросто осуществить.

Бэксорсинг, то есть возвращение ИТ-операций в компанию после того, как они были переданы на аутсорсинг, может оказаться правильным выбором для таких компаний, как JPMorgan Chase. Но это непросто. «Не так много количественных данных о том, как это делается», —? объясняет Джефф Каплан, главный консультант Консультационной службы по сорсингу и отношениям с поставщиками компании Cutter Consortium и управляющий директор фирмы ThinkStrategies. Но некоторые образцы для подражания уже появились.

Как ни иронично это звучит, но о бэксорсинге ИТ-операций лучше всего задуматься перед их аутсорсингом. Проницательные ИТ-руководители включают в свои контракты на аутсорсинг нечто вроде пункта предбрачного договора. «Иначе все пойдет очень сумбурно, прямо как при плохом разводе, когда решения принимаются на основе одних эмоций, а не рационально», - уверен Каплан. Такие пункты договора четко определяют условия, на которых компания может прервать контракт по аутсорсингу и вернуть контроль над своими операциями, если аутсорсинг не оправдал надежд.

По словам Каплана, JPMorgan, вероятно, включила такие пункты в свой контракт с IBM, но компании все равно пришлось заплатить миллионы, чтобы досрочно его прервать. И все-таки Каплан утверждает, что «предбрачный договор» помогает снизить некоторые риски и способствует беспрепятственному возвращению ИТ-операций в предприятие. Следуя приведенным ниже советам, вы, может быть, и не сократите расходы по разрыву крупного аутсорсингового соглашения, но зато заставите инвестиции окупиться в будущем.

  1. Сообщите аутсорсеру о начале процесса бэксорсинга. Это может оказаться необходимым не только для выполнения договорных обязательств, но и для создания дружелюбной атмосферы.
  2. Проведите операционный аудит и оценку потребностей. В случае идеального аутсорсинга подобная документация уже имеется. В худшем случае отсутствие такой информации может привести к невыполнению поставленных целей.
  3. Составьте план и программу бэксорсинга. Укажите в договоре, что аутсорсер обязуется вернуть все имущество предприятия, оказывать техническую поддержку персоналу компании в течение определенного периода времени, предоставлять услуги до тех пор, пока компания не вернет себе полный контроль над операциями и поддерживать услуги на удовлетворительном уровне во время передачи.
  4. Быстро произведите переназначения сотрудников и определите их обязанности. Лучше всего сделать это как можно скорее, чтобы минимизировать неуверенность персонала и связанное с ней ухудшение производительности и дисциплины.
  5. Разработайте политику безопасности для защиты секретной информации. Необходимо определить процедуры по внедрению новых технических средств защиты и созданию новых паролей для минимизации вероятности того, что рассерженные сотрудники получат доступ к защищенной информации или разрушат ИТ-системы.
  6. Сделайте непрерывность бизнеса частью плана бэксорсинга. Важно включить процедуры аварийного восстановления на случай сбоев в бизнесе во время перехода.
  7. Огласите план, цели и задачи бэксорсинга предприятию и заинтересованным сторонам. Это поможет обеспечить поддержку и содействие внутренних и внешних клиентов, партнеров, поставщиков и акционеров, на которых отразились перемены.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями