Еще несколько лет назад значимость сотрудников ИТ-служб предприятий и отношение к ним со стороны высшего руководства компаний были на самом высоком уровне, они были полноправными хозяевами «софта и железа».

Еще несколько лет назад значимость сотрудников ИТ-служб предприятий и отношение к ним со стороны высшего руководства компаний были на самом высоком уровне, они были полноправными хозяевами «софта и железа». Теперь ИТ-специалистам все чаще приходится довольствоваться чисто технической ролью по информационному обеспечению текущей деятельности компаний. Такое понижение статуса, встречающее объяснимое неприятие со стороны рядовых сотрудников, вполне укладывается в логику развития взаимоотношений ИТ и бизнеса.

В 90-х годах прошлого века, на заре становления ИТ-индустрии в нашей стране, молодая отрасль манила творческую молодежь, суля полноценную самореализацию, возможность приобщиться к чему-то новому, да и просто нетронутые на тот момент горизонты. Неудивительно, что в кратчайшие сроки ИТ-отрасль наполнилась лучшими представителями молодежной элиты и сосредоточила внушительный интеллектуальный потенциал.

С другой стороны, в бизнесе царило некоторое невежество в отношении ИТ. Руководители не осознавали в полной мере благ, которые несло внедрение тех или иных решений, но в то же время отказаться от сопутствующих внедрению ИТ расходов не могли, так как «всеобщая информатизация», уверенно накатывавшаяся из-за рубежа, не давала им этого сделать. Менеджеры внедряли решения как дань моде, руководствуясь не всегда рациональными соображениями.

Таким образом, ИТ-специалисты оказались в уникальном положении — со стороны бизнеса им был выдан колоссальный кредит доверия. По сути, они делали то, что считали нужным, — снабжали свои компании оборудованием, поставляли ПО, выстраивали сетевую инфраструктуру, предлагали разнообразные решения. Высокое положение в совокупности с не менее высокой квалификацией давало им самые широкие возможности для этого. Нередко технологии существовали ради технологий, в то время как насущные потребности бизнеса попросту игнорировались. Более того, в ИТ-сообществе сформировалось некое пренебрежение к бизнес-пользователям. Представители ИТ-подразделений считали, что им лучше известно, как должна быть организована работа в прочих бизнес-единицах. До сих пор «труженики клавиатуры и мыши» в большинстве своем убеждены в безусловном благе тотальной автоматизации своих компаний преимущественно самыми современными средствами, зачастую не принимая в расчет, что потребности бизнеса первичны и именно от них следует исходить в выборе тех или иных решений.

Новые реалии

Разрозненное существование основного бизнеса компаний и ИТ-служб не могло продолжаться бесконечно. Вопреки ожиданиям бизнес получал от информационных технологий довольно скудную отдачу, при том что расходы на ИТ-отделы оставались всегда достаточно высокими, а возможности ИТ практически не находили полезного применения. В связи с этим в среде высшего руководства зародилось чувство неудовлетворенности работой ИТ-служб. Оно трансформировалось в желание получить адекватный возврат на инвестиции или по крайней мере привести их в соответствие с отдачей. В итоге ИТ-отделы повсеместно из независимых обособленных департаментов трансформировались в рядовые структурные подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы своих компаний. На смену безграничному полю для свободного творчества пришли четкие должностные инструкции, регламентирующие их деятельность и пользу от них для компаний. Этими переменами и вызвано неподдельное неудовольствие ИТ-персонала, привыкшего делать то, что ему вздумается.

Безусловно, новая парадигма ИТ в бизнесе, при которой деятельность ИТ-служб подчинена требованиям бизнес-процессов, лишена многих недостатков, но, с другой стороны, появились новые, которые, в свою очередь, вообще ставят под сомнение целесообразность существования традиционных ИТ-подразделений. Жесткая регламентация процессов в отделе ИТ неуклонно ведет к ограничению возможностей сотрудников. Если раньше ИТ-специалист работал с максимальной самоотдачей, пусть даже вхолостую, то теперь КПД его работы ограничен установленными рамками. Содержание же в штате компании специалистов, работающих с минимальной отдачей от возможностей, мягко говоря, не очень эффективно. Нецелесообразно использовать высококвалифицированного и дорогостоящего специалиста, грубо говоря, для протирки мышек, равно как бессмысленно содержать сервер, вычислительные мощности которого используются не более чем на 25%.

Очевидно, что возможности информационных технологий шире, чем текущие требования бизнеса. Иногда, регламентируя работу подразделений ИТ и ограничивая сотрудников, бизнес сужает возможности применения технологических достижений для собственных нужд: менеджеру, не являющемуся специалистом в области ИТ, довольно трудно из всего многообразия инструментариев, предоставляемых ИТ-индустрией, выбрать оптимальные решения для нужд бизнеса. Еще сложнее ему будет сопоставить тенденции, складывающиеся в ИТ-отрасли, с вектором развития своей компании и на основании этого принять стратегическое решение. Такие люди есть: от человека, на протяжении долгого времени занимавшегося ремонтом оргтехники, сложно ожидать умения формировать парк этой техники исходя из потребностей бизнеса. Обычно это люди «старой закалки», и, вероятно, со временем они либо уйдут из компаний, либо утратят свою компетенцию :новая, сервисная роль ИТ-служб не благоприятствует им.

ИТ-отрасль очень динамична — чередой появляются новые решения и новые концепции, технологии непрерывно усложняются. Поэтому для поддержания высокой квалификации ИТ-специалисту необходимо постоянно развиваться и обучаться, следуя за изменениями и тенденциями в отрасли. В то же время для бизнеса перманентное обучение невыгодно, поскольку в привязке к текущим задачам оно неоправданно. Безусловно, бизнес непрерывно развивается и усложняется, возникают проблемы, которые требуют от сотрудников новых знаний. Но процесс развития бизнеса в конкретной организации протекает под воздействием внутренней логики и не всегда коррелирует с поступательным процессом развития ИТ-индустрии. Развитие бизнеса носит преимущественно этапный целеориентированный характер. Потребности в ИТ-решениях на каждом этапе развития бизнеса могут меняться совершенно произвольно. Соответственно, требования к сотрудникам отделов ИТ при этом будут меняться скачкообразно. ИТ-специалисту, в свою очередь, для поддержания высокой квалификации необходимо развиваться непрерывно, в русле развития ИТ-отрасли, а не скачками, исходя из новых бизнес-требований. В противном случае сотрудник, на протяжении долгого времени решающий ограниченный круг задач, при предъявлении к нему новых требований может оказаться не у дел в силу труднопреодолимого разрыва между его компетенцией и уровнем развития ИТ. Ориентация ИТ-специалиста исключительно на текущие задачи бизнеса может привести к отставанию его развития от последовательного развития ИТ-индустрии, стало быть, специалист, способный выполнять сегодня определенные задачи в соответствии с должностной инструкцией, через один-два года может оказаться невостребованным. Поэтому при нынешней модели взаимоотношений ИТ и бизнеса существует значительная опасность деградации ИТ-отделов.

Реформа или аутсорсинг?

Всестороннее повышение эффективности ИТ в бизнесе может идти по двум направлениям — реформирования ИТ-отделов или передачи всех функций ИТ-подразделений на аутсорсинг. Оба они вполне приемлемы как по отдельности, так и в сочетании, компаниям следует лишь определить наиболее подходящий для себя вариант.

Реформирование подразделений ИТ предполагает в первую очередь изменение их роли в организационной структуре предприятий. А именно повышение их статуса через полное или частичное делегирование функций по формированию и оптимизации бизнес-процессов компании. Иными словами, предлагается объединить под одним началом формирование бизнес-процессов и их информационное обеспечение. Организационно это может выглядеть по-разному — два направления в одном отделе, либо два смежных отдела при одном кураторе, либо разделение функций конкретных сотрудников. Главное, чтобы аналитика ИТ и бизнес-аналитика тесно переплетались в общем процессе.

Таким образом, можно избежать описанных выше недостатков традиционных ИТ-отделов. Во-первых, за счет модернизации в организациях появятся новые компетентные подразделения, задействованные в формировании бизнес-процессов и имеющие глубокие профессиональные знания в области ИТ. В итоге будет устранен пресловутый разрыв между бизнесом и ИТ, что позволит достичь большей востребованности и удовлетворенности от технологических сервисов. Во-вторых, новые полномочия помогут максимально задействовать интеллектуальный потенциал ИТ-специалистов на благо бизнеса. В-третьих, поддержка и развитие бизнес-процессов, а также подбор технических средств для их обеспечения потребуют от сотрудников непрерывного развития и не позволят им стагнировать.

Есть еще один довод в пользу реформирования ИТ-подразделений по предложенной схеме. Современные конкурентные условия требуют от компаний непрерывного развития — совершенствования текущих процессов, корректировки организационной структуры, внедрения всевозможных инноваций и прочих изменений. Внешние консультанты иногда успешно справляются с этой задачей, но их работа носит разовый характер — выстроили процессы, документально их зафиксировали, обучили персонал, возможно, написали техническое задание на формализацию новых процессов в информационной системе. И на этом их работа заканчивается, в то время как новые реалии требуют, чтобы процесс реформирования был непрерывным. Стало быть, в структуре предприятия необходима служба модернизации бизнес-процессов, а сотрудники ИТ-отделов как нельзя лучше подходят для выполнения этой работы. Прежде всего, их деятельность подразумевает аналитику алгоритмов и структур (на всех стадиях создания и обслуживания ПО, например, или при проектировании сетевой инфраструктуры).

Это схоже с аналитикой бизнес-процессов, из чего можно предположить, что освоить новую для себя работу им не составит особого труда. Затем, в силу их компетенции, ИТ-специалистам легче обеспечить гибкость бизнес-процессов в КИС предприятия. Ну и, наконец, как уже говорилось, они обладают необходимыми для этого свободными ресурсами.

Реформирование подразделений ИТ хорошо всем, кроме одного — неминуемо усложнится управление ИТ-службой, что потребует дополнительных затрат управленческих ресурсов, поскольку при такой структуре придется, помимо непосредственного руководства двумя направлениями, ИТ и бизнес-аналитикой, также обеспечивать их тесное взаимодействие на более глубоком уровне, чем просто «вход-выход». Тем руководителям, которые по каким-либо причинам не приемлют модернизации ИТ-службы, можно предложить другой путь повышения эффективности информационных технологий в бизнесе — аутсорсинг функций ИТ-отделов. При этом со стороны компании остался бы лишь куратор ИТ, например, в ранге заместителя директора, обязанности которого, помимо всего прочего, не исчерпывались бы координацией ИТ. Это позволит исключить все недостатки традиционных служб ИТ при минимальных управленческих затратах. В то же время, как показывают исследования, современный российский бизнес в основном не готов к ИТ-аутсорсингу, поэтому в ближайшем будущем не стоит ожидать повальной передачи функций ИТ-отделов внешним организациям. Тем не менее есть уверенность, что будущее, несмотря ни на что, за аутсорсингом, это дело времени.

Антон Рычков — аналитик-консультант, arych@inbox.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями