Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Каким же должен быть ИТ-руководитель грядущей эпохи развития информационных технологий?

Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Каким же должен быть ИТ-руководитель грядущей эпохи развития информационных технологий?

Непросто предотвратить ошибки, но еще труднее достичь общей договоренности, помогающей эти ошибки избежать. Достаточно легко определить тенденции в современном ИТ-мире: аутсорсинг, глобализация, увеличение степени правовой регламентации, постоянное усложнение и бесконечные требования руководства повышать прибыльность. Однако значительно сложнее предугадать, как эти тенденции повлияют на масштаб, состав и стратегию ИТ-отдела в ближайшие годы. Ряд ценных исследований, таких как «Положение ИТ-директора», и беседы с авторитетными ИТ-руководителями помогли выявить некоторые характерные черты зарождающегося на наших глазах ИТ-отдела, который мы условно назвали «постмодернистский ИТ-отдел».

Этот гипотетический ИТ-отдел недалекого будущего представляется небольшим по составу, более рассредоточенным и зависимым от поставщиков услуг. По-прежнему сохранится потребность в многопрофильных специалистах, не только обладающих глубокими познаниями в области ИТ, но и способных создавать на их основе новые продукты и решения. ИТ-руководители видятся не просто управляющими инфраструктуры, а лидерами инновационных процессов, умеющими перестроить соответствующим образом свой отдел. ИТ должны стать если не флагманом, то полноправным партнером в проведении экономических инновационных процессов. Рассмотрим детально отличительные черты и принципы работы постмодернистского ИТ-отдела.

1. ИТ-отдел будет отвечать за проведение инновационных процессов всей компании

Добрая половина сорокалетней истории использования ИТ в коммерческой деятельности была в основном потрачена на автоматизацию работы предприятия. Данный процесс может продолжаться и далее, однако ограничиться этим в условиях современного бизнеса уже невозможно. «Сейчас в самом разгаре бурная дискуссия, а обсуждают одну проблему: что же действительно нужно в рамках современной коммерческой деятельности. Вопрос о том, как использовать ИТ, чтобы отстоять и расширить свое место на рынке, стоит как никогда остро, — констатирует Шайган Херадпир, ИТ-директор гигантской телекоммуникационной компании. — Рынок сегодня изобилует ИТ-инновациями, в которых покупатель изначально никогда не нуждался. Ведь никто не просил создавать iPod или Google. Но теперь, когда потребители получили эти продукты, они попросту не могут без них жить».

Соединив систему широкополосной связи, Internet-технологии, соответствующее программное обеспечение и даже такие «безделушки», как мобильные телефоны и PDA, ИТ-специалист создает новые возможности и решения, которые крайне востребованы компаниями и их клиентами. «ИТ-отделы не могут больше заниматься исключительно удовлетворением потребностей внутренних клиентов, — полагает Энн Сенно, управляющий директор по вопросам стратегии и инноваций компании Deloitte Consulting U.S. — Их основной задачей должна стать разработка инноваций, которые принесут прибыль компании и привлекут новых внешних клиентов». Переход к сервисно-ориентированной архитектуре (Service-Oriented Architecture, SOA) усилит потенциальные возможности ИТ-отдела активно участвовать в инновационной деятельности, так как предполагает понимание ИТ-персоналом основ функционирования компании. SOA представляет собой наиболее высокий уровень инновационной деятельности в коммерческой области. Это — целый комплекс задач (называемых услугами), таких как «проверка кредитоспособности» или «клиентская запись», которые реализуются с помощью новейшей технологии и стремительно комбинируются. SOA обещает стать самой быстро растущей коммерческой ИТ-стратегией в истории. Эта технология была запущена только с появлением Web-услуг в 2001 году. Уже к 2004-му, согласно исследованию Forrester Research, ею пользовались 70% крупных компаний, при этом 19% их представителей заявляли, что используют SOA для «стратегического преобразования коммерческой деятельности». Очень приличный показатель, принимая во внимание все несовершенство стандартов Web-услуг и отсутствие проверенных стандартных методов применения SOA.

ИТ-руководители считают, что роль информационных технологий в инновационных процессах со временем только увеличится. «Инновационные тенденции уже затронули многие малые и крупные компании, руководство которых осознает прямую выгоду таких начинаний, — говорит Джудит Кэмпбелл, ИТ-директор страховой компании New York Life. — Они обращаются к ИТ, чтобы иметь представление о текущей работе всех отделов своего предприятия. Из поставщиков услуг мы превратились в движущую силу инновационных процессов всей организации».

В настоящее время в компании New York Life переход к инновационной деятельности только начинается. Количество сотрудников, занятых исключительно разработкой инновационных решений, еще невелико. Из 600 служащих ИТ-отдела только десять являются экспертами по инновационным процессам. Этот показатель свидетельствует о том, что среди подчиненных Кэмпбелл мало сотрудников, наделенных навыками общения и руководства, кроме того, налицо отсутствие заинтересованности программистов в работе подобного рода. «Карьера эксперта по инновационным процессам привлекает немногих, — признается Кэмпбелл. — Основной массе больше нравится техническая работа».

Тем не менее требования к ИТ-персоналу, занятому в инновационных процессах, в течение ближайших лет будут расти. В 2005 году группа ученых из Общества информационного управления (Society of Information Management, SIM) приступила к изучению ряда компаний, число которых к настоящему времени достигло 82. В процессе исследования ИТ-руководителей спрашивали о том, какие качества должны быть присущи современному ИТ-специалисту. За исключением таких навыков, как анализ и разработка информационных систем, наиболее востребованными оказались умения и знания, связанные с коммерческой деятельностью и руководством проектов. Прогнозы ИТ-лидеров относительно того, какие ИТ-специалисты будут нужны их компании в 2008 году, были идентичны запросам текущего года, вместе с тем значительно возрастет потребность в сотрудниках с хорошим знанием основ коммерческой деятельности.

2. Контроль со стороны финансового отдела уйдет в прошлое

В век постмодерновых ИТ финансовый директор потеряет контроль над ИТ-отделом. В принципе, тенденция ослабления контроля ИТ-отделов со стороны финансовых подразделений уже налицо. В исследовании 2005 года компании Forrester как раз и выясняется, кто же является лицом, влияющим на принятие ИТ-решений. 40% респондентов сообщили, что их ИТ-руководители подотчетны генеральному директору, тогда как в 2004 году аналогичный ответ дало только 29% опрошенных. Другие 38% респондентов сказали, что их ИТ-руководитель подчиняется непосредственно директору по операционной деятельности или президенту компании. В 2004 году такой ответ дали лишь 27%.

Исследование «Положение ИТ-директора, 2006» показывает еще большие изменения: 42% из 545 ИТ-руководителей сказали, что подотчетны генеральному директору, тогда как процент подчиняющихся финансовому директору упал до 23% (в 2004 году ему подчинялось 30% ИТ-директоров). «Финансовый контроль над ИТ в прошлом, — заявил ИТ-директор компании Nextel Дик Ле Фав, — теперь ИТ не только помогают снизить расходную часть, но и способствуют росту прибыли компании».

Для Кэмпбелл из New York Life, подчиняющейся непосредственно генеральному директору, контроль со стороны финансового отдела не просто препятствие, но и «конкурирующий интерес». «Финансовый директор получает вознаграждение либо за заключение успешных договоров, либо за сокращение затратной части, — говорит она, — но никоим образом не выигрывает от инвестиций в ИТ. Ведь информационные технологии не дают 100% возврат вложенных средств в течение года».

Ли Джонс, бывший директор по исследованиям и развитию фармацевтической компании, ставший впоследствии ИТ-директором крупного фармацевтического отдела Abbott Laboratories, а теперь занимающий пост президента и генерального директора компании Essential Group, предоставляющей услуги в области фармацевтики, имеет схожее мнение: «Отчитываясь финансовому директору, ИТ-директор усиливает его уверенность в том, что информационные технологии — это одна из статей расхода, которую по возможности необходимо сократить. Финансовые директора склонны рассматривать информационные услуги исключительно как предмет потребления». В мире постмодерна ИТ избавятся от этой напасти.

3. Основными принципами руководства ИТ-отделом станут внедрение федеративной модели и объединение услуг

По иронии судьбы, в недалеком прошлом рост неконтролируемых расходов на ИТ обусловливали именно противоречивые требования относительно разработки новых инфраструктур на основе Internet-технологий и рабочих приложений, а не плохое руководство ИТ-отделом. Однако кризис миновал. Сейчас в большинстве компаний за инвестиции и выбор приоритетных направлений в области ИТ отвечают старшие руководящие лица. ИТ-руководители начали применять системы контроля для стандартизации инфраструктуры и рабочих приложений. Система SOA дает повод надеяться, что в ближайшее время будет создана ИТ-инфраструктура, соответствующая коммерческой деятельности компании и ее реальным потребностям.

ИТ-руководители располагают множеством механизмов для управления инфраструктурой и отдельной продукцией. Существуют широко распространенные системы, позволяющие контролировать практически любой аспект деятельности ИТ-отдела, начиная с библиотеки ITIL и заканчивая такими комплексными программами по разработке приложений, как CMMI и проектный менеджмент — PMP-сертификация. Представлены также некоторые общие практики, которые лежат в основе стратегии управления ИТ-отделом большинства организаций. Например, последнее исследование Forrester показывает, что у 70% респондентов внутри компании есть формальный комитет управления ИТ.

Разумеется, ни комитет, ни системы сами по себе не могут гарантировать качественного управления работой ИТ-отдела. Как говорит Дэвид Кеплер из Dow Chemical: «Управление ИТ-отделом можно сравнить с движением по дороге в час пик. Маршрут все знают, однако никто не в состоянии сдвинуться с места. И пока мы будем раздумывать, дорога может измениться».

Тем не менее общие принципы руководства ИТ-отделом все-таки выработаны. ИТ-руководители решили, что оптимальным вариантом будет так называемая федеративная модель. Руководство в данном случае осуществляет небольшая группа лиц, которая наделяет определенными полномочиями в принятии решений ИТ-подразделения, прикрепленные к различным отделам и филиалам компании. Для того чтобы оптимизировать расходную часть, большинство ИТ-организаций переходит на систему, когда несколько компаний делят расходы по инфраструктуре, рабочим приложениям и комплексным процессам, поддерживаемым ИТ (в их числе деятельность финансовых и кадровых служб). В своем последнем обзоре Forrester отмечает, что 67% инвестиций в ИТ-решения стали межкорпоративными, причем ожидается, что в ближайшее время эта цифра вырастет до 91%. В самом деле, большинство лучших ИТ-практик объединяют в себе определенные элементы управленческих и финансовых решений, начиная от проектного менеджмента и заканчивая SOA.

Объединение услуг приведет к ослаблению контроля над ИТ-отделом, как в независимых компаниях. «Федеративная модель доказала свою жизнеспособность, — утверждает Джон Хилл, бывший ИТ-директор компании Praxair, а ныне технический директор крупного поставщика ИТ-услуг Siemens Business Services. — Баланс между централизацией и децентрализацией позволяет сгладить наиболее острые противоречия и найти оптимальный компромисс в их разрешении».

Ответственность за поддержание такого баланса полностью ляжет на плечи ИТ-руководителей. Именно они, с одной стороны, будут следить за соблюдением бюджета и общих стандартов, установленных на уровне отдельных подразделений, а с другой — стараться показать местному руководству, что подчинение централизованным механизмам управления не лишает их самостоятельности в принятии решений и гибкости. Должность ИТ-руководителя действительно потребует полной занятости в прямом смысле слова.

4. ИТ-руководитель перестанет быть техническим работником

Для того чтобы заслужить репутацию профессионала в области разработки экономической стратегии, ИТ-руководителю придется перестать отождествлять себя с техническим работником, пусть даже руководящим. «Прежде всего вы должны быть бизнесменом и только потом специалистом по технологиям, при этом к последним нужно относиться беспристрастно, — советует Кеплер из Dow Chemical. — Генеральный директор должен воспринимать вас как человека, от которого зависит не только успешное воплощение технологических решений, но и успех всей организации. Это означает, что нужно полюбить бизнес так же, как технику. Если вы хотите рискнуть и создать новую высокоэффективную технологию, то понадобятся глубокие знания именно в области ведения коммерческой деятельности. По большей части несостоятельность новых технологий обусловлена непониманием разработчиком взаимосвязи между успешностью технологических решений и реализацией целей компании».

В 2005 году журнал SIM провел исследование, в ходе которого ИТ-руководителей спрашивали, какие качества в ближайшие три года будут наиболее ценными для ИТ-специалиста. Самыми востребованными оказались навыки проектного руководства, далее поочередно выстраивались знание основ коммерческой, производственной и промышленной деятельности. Прочие навыки распространялись на такие области, как создание технологических решений, отвечающих задачам конкретной компании, управление отношениями, инновационной деятельностью, ожидаемыми результатами, а также ведение переговоров и коммуникабельность. В списке из 15 наиболее востребованных качеств оказалось только два технических навыка — системные руководство и проектирование. Примечательно, что оба навыка более ориентированы на построение архитектуры сети и развитие процессов, чем на собственно программирование.

ИТ-руководителям понадобятся все их лидерские качества, чтобы грамотно провести преобразования в своем отделе, не уволив при этом своих наиболее опытных сотрудников.

5. ИТ-функции будут более разобщены, их придется организовывать в единое целое

Можно сказать, что процесс расформирования ИТ-отделов уже обозначился, особенно в крупных компаниях, где многие ИТ-функции, такие как компьютерная служба помощи и текущее обслуживание программного обеспечения, исполняются аутсорсерами. Судя по всему многие ИТ-должности станут звеньями в цепи предоставления расширенных услуг, сформированной на современных производственных цепях поставки.

Структурные изменения уже затронули ИТ-отделы. По сравнению с 2000 годом количество трудозанятых ИТ-специалистов в США, достигшее тогда своей максимальной отметки, снизилось на 25%. При этом общая масса трудозанятых ИТ-специалистов, по данным Бюро трудовой статистики, увеличилось, хоть и незначительно. Согласно же исследованию CIO Magazine «Положение ИТ-директора, 2006», 76% респондентов считают, что в их организации такие функции, как разработка приложений и техническая поддержка, уже переданы аутосорсерам.

В принципе, модель цепи предоставления расширенных услуг предполагает больше трудовых затрат. Все звенья цепи поставок ИТ-услуг стали разрознены, следовательно, возросла необходимость в координации взаимодействия этих звеньев. Это означает, что возрастает перечень внутренних функций, выполняемых специалистами, не входящими в штат компании. Именно поэтому для сотрудников ИТ-отдела сейчас важны такие навыки, как управление взаимоотношениями и руководство проектами.

Экономисты образно называют подобные навыки «невидимыми». Данные качества предполагают умение анализировать информацию и предлагать решение проблем, зачастую исходя из своего опыта. Количество специалистов, занятых на «невидимых» должностях, растет в три раза быстрее, чем общее число специалистов, задействованных в прочих видах деятельности. Согласно исследованиям консультационного агентства McKinsey, подобные должности составляют 70% всех рабочих мест, созданных в США с 1998 года, и 41% от общего рынка труда Соединенных Штатов.

Что касается ИТ-руководителей, то их задачей станет разработка и управление глобальными цепями поставки ИТ-услуг, объединяющих различные виды навыков (в том числе «невидимых») и многочисленные ИТ-функции в единое целое. «В будущем информационные технологии станут работать как одна большая команда, способная к решению проблем различной степени сложности для более качественного обслуживания компаний, — говорит Энди Мейер, ИТ-директор компании Zurich, мечтающий создать глобальную систему ИТ-услуг. — Наша главная задача — найти классных специалистов, и не важно в каком городе или стране они будут жить. Самое главное, чтобы их умения и навыки могли послужить нам на пользу». Основа, на которой Мейер хочет создать свою цепь поставки ИТ-услуг, — стандартные процессы разработки приложений и инструментов. Как предполагает Мейер, чем больше цепь поставки услуг, тем меньше сотрудников будет привязано к конкретным проектам. «Получается, что за реализацию одного проекта от начала и до конца могут отвечать всего два-три человека, — размышляет Диана Морелло, вице-президент по вопросам исследований из Gartner, — все остальные будут привлекаться по мере необходимости».

Если цепь поставки услуг окажется несостоятельной, ИТ-руководитель и его подчиненные попадут в крайне неприятную ситуацию. «Можно рассчитывать на множество поставщиков, но в любом случае вы должны быть уверены в их надежности и в качестве предоставляемых ими услуг, — полагает Ребекка Роадс, ИТ-директор компании Raytheon, занимающейся разработками в области авиакосмической и оборонной промышленности. — Если цепь где-то порвется, вся ответственность ляжет на вас». В ИТ-отделе а-ля постмодерн, по мнению Роадс, самое главное — это умение управлять сквозным режимом обслуживания.

6. Будет сложнее доказать возврат инвестиций в ИТ

Увеличение «невидимых» должностей на рынке труда США в ближайшие годы возымеет как положительные, так и отрицательные последствия для ИТ-отдела. «Невидимые» ИТ-должности имеют малое отношение к автоматизации. Они связаны с поддержкой решений, управлением информацией, BI и искусственным разумом. ИТ-руководителю будет сложно доказать их существование. Что же касается бизнесменов, то их все больше интересуют новые возможности и доступ к информации, нежели построение систем и развитие автоматизации. Согласно исследованию, проведенному McKinsey, всего 29% руководителей предприятий считают, что автоматизация процессов — оптимальный способ повысить эффективность работы предприятия, в то время как среди ИТ-руководителей подобного мнения придерживаются 43%. Эти показатели говорят о серьезном недопонимании между ИТ-руководителями и руководством предприятия.

Вместе с тем автоматизация процессов остается актуальной. Исследования консультационного агентства Accenture свидетельствуют, что менее 10% контактов с клиентами и около 13% контактов с поставщиками осуществляются в режиме реального времени. Хотя ИТ-руководители утверждают, что эти цифры, по крайней мере, в три раза занижены по сравнению с реальными показателями.

Тем не менее переход к «невидимой» работе означает, что возможности для автоматизации могут исчезнуть. От вендоров будут требовать в первую очередь технологических, а не автоматизированных решений. Как утверждается в отчете McKinsey: «Машина не может распознать незакодированную информацию, решать новые проблемы, чувствовать бремя ответственности и поступать адекватно ситуации. Она не умеет выполнять так называемую «невидимую» работу с тем же успехом, как транзакционную обработку информации. Однако машина дополнит арсенал возможностей специалистов, занятых на «невидимых» должностях».

Структуризация и поддержка «невидимой» работы является новой и практически неизученной областью. McKinsey считает, что компании в период наиболее интенсивного роста производительности труда в 1998-2004 годы тратили около 6 200 долл. на технологии, связанные с «невидимой» работой, и 38 200 долл. на транзакционную обработку информации из расчета на 1 работника в год. Впереди открывается большой простор для деятельности и вложения инвестиций. Основная проблема заключается в том, что технологии, направленные на поддержку решений, достаточно сложны в разработке, а вычислить их экономическую эффективность сегодня практически не представляется возможным.

7. Исчезнут младшие ИТ-должности

Разумеется, постмодернистскому ИТ-отделу потребуются квалифицированные кадры, однако ИТ-руководителям будет достаточно сложно найти нужных им работников. По мнению Нэнси Маркл, бывшего президента SIM, интеллектуальный разрыв может оказаться даже более ощутимым, нежели технологический, который США осознали в конце 50-х, когда был запущен первый советский спутник. «Мировыми лидерами в области экономики станут технологические новаторы, — говорит Маркл. — В других странах мощным подспорьем развитию являются образовательные программы, финансируемые правительством. Необходимо, чтобы и в нашей стране были подобные программы, направленные на воспитание и обучение подрастающего поколения, начиная со школы и заканчивая институтом».

В 2005 году специалисты из SIM проводили исследование среди ИТ-руководителей, в ходе которого выяснялось, какие навыки, по их мнению, могут исчезнуть из ИТ-отделов в процессе автоматизации или в связи с применением аутсорсинга. В результате выстроился такой список: программирование (за исключением программирования с использованием «новейших» технологий, таких как Java, Net и Linux), оперативное управление, компьютерная помощь сотрудникам и работа на больших ЭВМ. А ведь на младшие ИТ-должности, как правило, нанимаются сотрудники именно с такими навыками.

Однако, когда исследователи из SIM спросили ИТ-руководителей, какое образование предпочтительно для человека, претендующего на младшую ИТ-должность, большинство остановилось на вычислительной технике. Хотя известно, что в США в основе образовательных программ по вычислительной технике до сих пор лежит программирование, то есть тот навык, который, по мнению ИТ-руководителей, представляет наименьшую ценность. Такой парадокс заставляет о многом задуматься.

Согласно данным Института проблем высшего образования при Школе повышения квалификации в области образования Калифорнийского университета (UCLA), в 2000 году количество детей, выбравших изучение вычислительной техники, было наибольшим за весь предыдущий период вплоть до сегодняшнего дня и составило 3,7% от общего числа американских первокурсников.

В настоящее время этот показатель снизился приблизительно вдвое. В 2004 году только 1,4% от общей массы первокурсников выбрали изучение вычислительной техники в качестве профилирующего предмета.

А количество девушек, интересующихся этой специальностью, стало ниже, чем когда-либо, начиная с 70-х годов. При этом все меньше иностранных студентов решают остаться в США после окончания высшего учебного заведения, так как возможности трудоустройства в их родных странах значительно улучшились.

Лишь немногие высшие учебные заведения США предложили объединенный курс, сочетающий предметы как по информационным технологиям, так и по бизнесу. Однако по-прежнему многие навыки, которых ИТ-руководители требуют от своих подчиненных (проектный менеджмент, искусство коммуникации, управление ожидаемыми результатами), как правило, приобретаются не в вузовской аудитории.

В некоторых университетах большую часть учебной программы составляет стажировка. Кевин Галлахер, профессор Школы бизнеса Государственного университета штата Флорида, увеличил количество часов, затрачиваемых на стажировку, для студентов, которые проходят объединенную программу по ИТ и бизнесу. Однако Галлахер ограничен во времени, отводимом на учебную программу, и связан бюджетом местных компаний. В самом деле, несмотря на то, что стажировки практикуются во многих компаниях, они по большей части рассчитаны на очень немногие позиции, которых не хватит для того, чтобы восполнить недостаток кадров, который обязательно возникнет. «Мне кажется, что колледжи и университеты выпускают слишком мало специалистов. По крайней мере, их явно не хватает, чтобы закрыть все свободные вакансии. Такая же ситуация сейчас в Европе», — говорит Мейер.

8. ИТ-руководитель должен сделать шаг вперед

ИТ-руководители, которые по инерции продолжают обслуживание своих компаний по традиционной схеме — построение инфраструктуры, разработка пакета программного обеспечения и его поддержка — либо будут вынуждены выполнять все возрастающий объем работы, либо обречены на увольнение. «ИТ-компании, ориентированные на обслуживание инфраструктуры и разработку клиентских приложений, могут стать хорошими кандидатами в поставщики услуг аутсорсинга, — полагает Лори Орлова, вице-президент и директор по исследовательской части группы ИТ-менеджмента компании Forrester.

«Концепция обеспечения безопасной, стабильной инфраструктуры — это цена, которую нам приходится платить сегодня, — говорит Джеффри Кэмпбелл, ИТ-директор BNSF Railway. — Но для того чтобы выжить в дальнейшем, вы должны стать ИТ-руководителем-реформатором».


10 шагов навстречу инновации

Без инноваций немыслима деятельность современного предприятия. Предлагаем мысленно проделать путь к оптимизации инновационных процессов.

  1. Создать программу обмена кадров, занятых в коммерческой деятельности предприятия и ИТ. Люди, непосредственно занятые в коммерческой деятельности предприятия, зачастую не имеют представления о том, как можно использовать информационные технологии в работе. ИТ-персонал, как правило, не понимает, какое практическое применение может иметь ИТ в разных областях. Организуйте обмен кадров между коммерческими и ИТ-отделами и посмотрите, каков будет результат.
  2. Перейти от абстрактного тестирования технологий к проверке их работы в реальной коммерческой деятельности. Вполне работоспособные системы не оправдывают возлагаемых на них надежд, если не соответствуют потребностям вашей компании. Всегда испытывайте свои системы в контексте реальной коммерческой деятельности, привлекая сотрудников и клиентов, которым предстоит их использовать.
  3. Создайте инновационную группу. Инновации, рожденные в процессе разработки проекта или повседневной деятельности, имеют, как правило, случайный характер. Создайте небольшую группу людей, ответственных за разработку инновационных решений.
  4. Совместите развитие ИТ с разработкой продукции. Инженеры, отвечающие за разработку продукции, часто далеки от ИТ. Однако все более широкое использование технологий в реализации проектов предполагает активное участие ИТ-персонала в создании новой продукции. Их содействие не только поможет ускорить этот процесс, но и приведет к появлению новых видов товаров и услуг.
  5. Ищите партнера по инновациям. В настоящее время малые компании, сфокусированные на развитии инновационных процессов, нередко занимают место крупных корпоративных исследовательских отделов.
  6. Сэкономленные деньги вкладывайте в инновации. Средства, сэкономленные за счет программы постоянного снижения производственных затрат, можно вкладывать в инновации без увеличения расходной части бюджета.
  7. Используйте методики оптимизации процессов (CMM, ITIL и пр.) для сокращения инновационного цикла. Использование CMM с целью стандартизации и усовершенствования программного обеспечения поможет ускорить реализацию новых проектов.
  8. Проводите встречи и личные беседы с руководителями и сотрудниками всех уровней. Темы этих бесед не должны ограничиваться обсуждением текущих проектов. Общаясь с людьми, вы можете больше узнать об их работе и типичных проблемах, выяснить, какие инновации нужны конкретно им.
  9. Включить план расходов на ИТ в общий бюджет компании. Во многих компаниях затратная часть на ИТ и ведение коммерческой деятельности рассчитывается отдельно. Составление единого бюджета для ведения коммерческой деятельности и ИТ может способствовать значительной оптимизации расходов.
  10. Разработать договора с внешними поставщиками, включающие статью о планировании и финансировании инноваций. Расходы на инновации включены в расходную часть вашего бюджета. Имеет смысл дополнить статьей об инновациях договора с вашими поставщиками.

Источник: по материалам CIO Magazine, исследования проводили компании Forrester Research, Gartner


Невероятно, но факт: специалисты общего профиля снова в цене

Современный ИТ-специалист находится в весьма непростом положении: с одной стороны, ему предъявляют постоянно возрастающие требования, предполагающие глубокое понимание коммерческих процессов, с другой — необходимы все более серьезные знания по новейшим технологиям.

Каждый согласится, что в области ИТ сегодня как никогда нужны многопрофильные специалисты, но мало кто может по праву считать себя таковым. В наши дни быть программистом без какой-либо дополнительной специализации и при этом выдержать мощную международную конкуренцию под силу лишь профессионалу высочайшего класса. В то же время прочие специальности, связанные с ИТ, требуют основательной подготовки в области программирования, не говоря о превосходном знании основ коммерческой деятельности предприятия и навыков в руководстве проектами. «Вы не имеете права сказать: «Сам я это не сделаю, зато смогу руководить», — иронизирует Шайган Херадпир, ИТ-директор компании Verizon. «Программисты должны обладать достаточно широкой подготовкой, но при этом досконально знать одну или две области, — добавляет Дэвид Кеплер, ИТ-директор Dow Chemical. — Вам начинают доверять, если вы успешно решаете многопрофильные проблемы. Однако иногда приходится иметь дело с достаточно конкретными задачами, и здесь нужна узкая специализация».

Известно, что сейчас разработку приложений, как правило, передают компаниям-аутсорсерам. В этой связи большинство ИТ-руководителей, участвовавших в опросе «Положение ИТ-директора» (www2.cio.com/research), заявили, что теперь для молодых специалистов в равной степени актуальны умение руководить проектами и знание основ прикладного программирования. «С каждым днем специализация моих подчиненных становится все более узкой. Это обусловлено постоянным увеличением объема технологий, используемых в нашей инфраструктуре», — отмечает Джудит Кэмпбелл, ИТ-директор компании New York Life.

«Специалистов широкого профиля часто упрекают в том, что они знают обо всем чуть-чуть, но при этом не располагают обширными знаниями ни в одной области, — говорит Питер Лоус, глава консультационного агентства по вопросам аутсорсинга Deloitte. — По моему мнению, надо быть истинным профессионалом прежде всего в своей сфере деятельности. Именно специализация поможет вам стать лидером и идти в ногу с современными инновационными процессами».

Сегодняшняя потребность в многопрофильных специалистах является прямым следствием высокой степени индустриализации и автономности цепей производства как ИТ-продукции, так и ИТ-услуг. «Прежде разработчик приложений должен был продумать все: начиная от скорости ЦПУ и заканчивая пользовательским интерфейсом, — продолжает Лоус. — По мере развития производственных цепей необходимость самостоятельного решения всех вопросов отпала. Теперь вы можете совершенствоваться в том направлении, которое, с вашей точки зрения, наиболее интересно».


CHRISTOPHER KOCH. The Postmodern Manifesto. CIO MAGAZINE. MAY 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями