Быстрый прорыв, который надеется осуществить компания ESPN в век цифровых технологий, ее вице-президент Чак Пагано считает своего рода игрой.

Чак Пагано из ESPN — не просто один из руководителей спортивного канала. По оценке Sporting News Power, этот человек с неброской внешностью входит в сотню лучших «игроков». Он очень любит общаться, причем редко использует языковые клише, принятые в спортивном мире, и не любит произносить хвалебные речи в адрес своей компании. Кроме того, Пагано утверждает, что никогда не воспринимал себя слишком серьезно.

Теперь перед Пагано, некогда техническим директором, а ныне — вице-президентом по технологиям ESPN, стоит наиболее грандиозная задача за всю его карьеру. И для ее решения помимо благосклонности судьбы ему понадобятся все навыки руководства, накопленные почти что за 30 лет работы. Он собирается объединить действовавшие долгое время по отдельности отделы телевидения, ИТ и новых средств передачи информации. Такого шага требует стратегия развития компании в современном мире, где цифровые и высокоточные технологии используются везде, в том числе в индустрии развлечений.

И это далеко не простая задача. «Каждый из нас имеет уникальные видение и опыт. А теперь нам необходимо объединиться и выработать общую линию, — говорит Пагано. — Потому-то мне и приходится подталкивать всех к осознанию нашей новой стратегической миссии». Слово «подталкивать» очень точно соответствует ситуации. ESPN, как и другие теле - и радиовещательные компании, под жестким давлением рынка вынуждена разрабатывать проекты, основанные на последних цифровых технологиях. Именно на них хорошо «клюет» потребитель. В то же время руководство фирмы должно четко понимать, как следует управлять этими проектами в мире, где права на интеллектуальную собственность и в грош не ставятся.

Стратегия ESPN проста: «Дать людям то, что они хотят, когда хотят и в том виде, в каком они желали бы это видеть». Эдди Кишор, директор по стратегическим вопросам в области технологий и развлечений, утверждает: «ESPN активнее других компаний использует новые возможности передачи информации для расширения своей аудитории. В ход идут как традиционные, так и сверхсовременные цифровые технологии».

Как же компания реализует свою стратегии? В первую очередь, говорит Пагано, она отваживается быть первопроходцем в области применения всевозможных средств передачи информации (например, это организация платного доступа к видеоданным Internet). «Наша основная задача — обслуживать спортивных фанатов с помощью любых средств и устройств, — заверяет Пагано. — Именно поэтому мы не можем ждать, пока новые технологии получат достаточное развитие».

Пагано намерен добиться превращения ESPN из обширного фонда видеозаписей в спортивный информационный центр с возможностями легкого поиска и доступа. Из него любые данные в виде мультимедийных файлов должны быстро передаваться через IP-соединения и широкополосные сети на компьютеры, мобильные телефоны и iPod пользователей. При реализации этих планов Центр цифровых технологий (ЦЦТ) ESPN делает ставку на высокотехнологичные возможности различных телевизионных устройств: они должны стать основой подавляющего большинства мультимедийных операций.

Сумеет ли Пагано успешно провести все преобразования в течение нескольких лет и сможет ли его команда обеспечить прибыльную работу ЦЦТ — покажет время. Очевидно лишь то, что разработанный им стратегический план завоевывает все больше сторонников. «Мы должны стать интерактивным центром спортивного мира», — заявляет Аарон ЛаБерже, вице-президент по технологиям сайта ESPN. com. А Пагано уточняет: «Для достижения наших целей технологии имеют ключевое значение, и мы должны сделать их максимально доступными для пользователей».

Поручено развиваться

Около 30 лет назад Пагано стал одним из 35 первых сотрудников компании Entertainment Sports Programming Network, ныне известной как ESPN. Тогда, в 7 часов вечера 7 сентября 1979 года, она приступила к вещанию программы спортивных новостей SportsCenter. В 80-е годы резко возросла популярность кабельного телевидения, в том числе канала, которым владела ESPN. Среди заключенных ею лицензионных соглашений были договоры с Национальной футбольной лигой, Высшей бейсбольной лигой и Национальной спортивной студенческой ассоциацией США. Компания оказалась настолько перспективной, что в 1984 году ее за 227 млн. долл. приобрела телевизионная сеть ABC.

В 90-е годы ESPN увеличила популярность своего брэнда за счет организации радио ESPN, ESPN2, сайта ESPN. com, телепрограммы ESPNews, популярного журнала ESPN The Magazine и сети ресторанов. Кроме того, она вышла на международный рынок. В 1996 году компания Walt Disney купила ABC (ныне Capital Cities/ABC) со всеми ее подразделениями за 19 млрд. долл.

Отметим: Disney оставила название ESPN, что, как утверждают многие, стало одной из основных причин успеха этой спортивной сети. Брэнд — серьезная сила: в четвертом квартале 2005 года примерно 68% американцев выразили приверженность брэнду ESPN. Американские спортивные фанаты уделяют внимание продукции ESPN в среднем 2 ч в день. Мало того, компании известно, что не менее 25 новорожденных получили имя ESPN.

Прошлой осенью Роберт Игер, новый президент и генеральный директор Walt Disney, обнародовал планы дальнейшего развития Волшебного королевства (Magic Kingdom) и его дочерних фирм, в том числе ESPN. Он подчеркнул, что следует увеличивать инвестиции в инновационные технологии передачи информации и использовать их в работе всех компаний. «Появляется все больше высокотехнологичных средств и электронных устройств, которые создают комфорт для потребителя и позволяют ему контролировать, каким образом, когда и где он будет получать необходимую ему информацию», — заявил Игер в ноябре прошлого года.

Игер пообещал, что к 2009 году процент роста доходов от деятельности ESPN будет ежегодно составлять не менее чем двузначную цифру. ESPN пока сохраняет право самостоятельно распоряжаться своими финансами. Rider Research оценивает ее годовой доход в размере 5 млрд. долл., что составляет примерно 15% общего дохода Disney. При этом выручка от операций достигает 2 млрд. долл.

Компания Disney поручила ESPN активно развиваться после того, как последняя потратила просто фантастические денежные суммы. В 2005 года она приобрела за 8,8 млрд. долл. права на трансляцию Monday Night Football сроком на 8 лет. Еще 2,4 млрд. долл. ушли на покупку права трансляции игр малой бейсбольной лиги, а 2,1 млрд. долл. уплачено за право вести репортажи с гонок Nascar.

«Мы выбрали стандарт, соответствующее которому оборудование было попросту невозможно достать. Но мы пошли на такой риск», - Чак Пагано, исполнительный вице-президент по технологиям ESPN

Игер возглавил Disney в октябре 2005 года. В ноябре президент ESPN Джордж Боденхаймер объявил о реструктуризации работы компании по шести направлениям: поиск и обработка материалов, продажи и маркетинг, международная деятельность, финансы, административная деятельность и технологии. В своем электронном письме Боденхаймер говорит, что причиной реорганизации стало увольнение некоторых топ-менеджеров. Возникла необходимость в упрощении структуры компании, которая «не соответствовала приоритетам развития Walt Disney, обнародованным Игером, таким как творческий подход, использование новейших технологий и активизация международной деятельности».

По словам Пагано, реорганизация вызвана и необходимостью наладить связь между подразделениями. «Раньше мы не испытывали нужды в объединении отделов, — говорит Пагано. — Теперь же налицо — весьма символичное слияние технологий и информации. Что поделать, таково требование времени».

Во главе нового технического отдела Боденхаймер поставил Пагано, который в то время был исполнительным вице-президентом по технологиям. Эти люди знают друг друга еще с тех времен, когда ESPN делала первые шаги. Им вместе приходилось по ночам готовить к эфиру записи хоккейных матчей. «Чак является живым воплощением культуры и успеха нашей компании, — говорит Боденхаймер. — Он умеет творчески мыслить и всегда готов к развитию. Кроме того, Пагано способен вдохновлять людей на продвижение и развитие новых идей».

Чтобы не отвлекаться на мелочи, Пагано всегда носит с собой карточку, на которой записаны пять приоритетов ESPN в 2006 году:

  • призвать каждого сотрудника к личной ответственности за достижение великолепных коммуникаций между отдельными людьми и отделами;
  • принять меры, нацеленные на повышение рейтингов и прибыли ESPN2;
  • успешно запустить проект Mobile ESPN;
  • увеличить общие активы ESPN и ABC Sports за счет привлечения рекламодателей;
  • развивать ESPN. com, наладить использование высокоскоростных широкополосных систем.

Да, Пагано просто создан для своей должности.

От инженера-интроверта до руководителя-экстраверта

В далеком 1979 году многие пытались отговорить Пагано от намерения оставить должность технического специалиста в WFSB-TV ради работы на новом спортивном канале. «Это безрассудство, ты потерпишь неудачу!» — говорили они. Теперь, в 2006 году, уже очевидно, что тогда он сделал правильный выбор.

На вопрос, знает ли он всех сотрудников по именам, Пагано улыбается: «Да, пожалуй». Пока он поднимался по карьерной лестнице от простого технического директора до системного инженера и разработчика проектов, он не только воспитал блестящий кадровый состав, но и завоевал репутацию человека, в равной степени владеющего искусством руководства и всеми тонкостями технологий телевещания. Он учился у своих руководителей, анализируя их стиль руководства. Постепенно Пагано превратился из инженера-интроверта в руководителя-экстраверта, стал «чувствительным и внимательным» человеком и лидером.

Он говорит: «Мой стиль основан на постоянном развитии и тесном взаимодействии с высшим руководством и сотрудниками. А основа для его выработки была заложена много лет назад».

В роли исполнительного вице-президента по технологиям он намерен стать своего рода послом. «Я должен объединить три отдела, деятельность которых прежде практически не пересекалась, — говорит Пагано. — Подразделения ИТ, телевещания и новых средств передачи информации по отдельности выполняют поистине колоссальную работу. Однако технология должна стать следующим кирпичиком при построении успеха компании и объединить все направления нашей деятельности».

Каждый понедельник Пагано проводит трехчасовые совещания с руководителями подразделений. На таких встречах обсуждается корпоративная стратегия, идет поиск новых идей, ставятся задачи, для решения которых необходима совместная работа отделов. «Никогда прежде у нас не было единого руководства», — утверждает Пол Кушинг, который после реструктуризации стал старшим вице-президентом по ИТ и ныне находится в непосредственном подчинении у Пагано. По его словам, раньше руководство каждого отдела изучало возможность использования той или иной технологии только для своих нужд, а теперь следует рассматривать все нововведения в комплексе.

Пагано никогда не изменяет своему принципу «руководить непосредственно в процессе работы». Электронные письма и формальные совещания — не для него. По крайней мере три дня в неделю он посвящает общению с подчиненными, задавая вопросы и выслушивая ответы, узнавая, о чем говорят и думают сотрудники. «Только так я могу учиться», — заверяет Пагано. Он любит обсуждать с подчиненными перспективы компании, то, что она будет собой представлять через два года, пять или 10 лет. «Это вряд ли можно назвать стратегическим планированием — скорее, разработкой сценария, — говорит Пагано. — Мы не можем знать, каким окажется следующий компонент телевидения, — за несколько лет все может случиться».

Сейчас он считает наиболее важной задачей создание хорошей ИТ-базы в компании, где ИТ традиционно отводилась вспомогательная функция. А выход ESPN на рынок услуг для пользователей мобильных телефонов лишь подтверждает его мнение.

Услуга Mobile ESPN была представлена на Супербоуле (Superbowl) чемпионата НФЛ и последующей серии плэй-офф самого популярного в США соревнования по американскому футболу. Ее подписчики получали на мобильные телефоны в режиме реального времени информацию об изменениях счетов, а также фото- и видеорепортажи. Компания ESPN не располагает собственными беспроводными сетями. Действуя как оператор мобильной виртуальной сети (MVNO), она покупает минуты передачи трафика у оператора мобильной связи (в данном случае Sprint). Это — весьма интересный и постоянно развивающийся бизнес, но он требует значительных финансовых и технологических инвестиций. На разработку проекта Mobile ESPN ушло примерно полтора года, однако ИТ-отдел был привлечен к его реализации, лишь когда основные решения уже были приняты.

По словам Кушинга, изначально планировалось, что большая часть используемых в Mobile ESPN технологий должна поддерживаться компаниями-аутсорсерами. Но когда ИТ-отдел наконец допустили к реализации проекта, стало ясно: он может самостоятельно создать необходимую резервную инфраструктуру и оказывать поддержку команде разработчиков Mobile ESPN. Кушинг считает, что, если бы ИТ-отдел вовлекли в проект на более ранних этапах, работа над ним оказалась бы более эффективной.

Пагано тоже так думает. В соответствии с его представлениями, ИТ-отдел должен принимать более ощутимое участие в принятии решений и стать ключевым звеном доставки продукции потребителям. Он сумел убедить руководство компании в том, что ИТ-отдел является важнейшим стратегическим партнером. Кушинг не преминул подчеркнуть: «Теперь мы можем вырабатывать реальное представление о текущих ситуациях, быстрее находить адекватные решения и принимать весьма активное участие в коммерческой деятельности ESPN». А Боденхаймер говорит: «На разных этапах развития нашей фирмы мы по-разному использовали технологии, но именно сейчас они крайне важны. Чак и его команда стали играть более значимую роль, чем когда-либо».

Ставка на будущее

Блестящий фасад здания ЦЦТ ESPN скрывает ее основной потенциал. Там сотрудники ESPN редактируют видео- и графические файлы с использованием серверов, имеющих более 200 Тбайт памяти. По зданию проложено свыше 2 тыс. км кабеля. С 2004 года внутренняя сеть компании работает в бесперебойном режиме. Помимо цифровых рабочих станций и производственного оборудования, в здании расположены три телевизионные студии, в которых снимаются телешоу ESPN, в том числе SportsCenter.

В 2001 году Пагано, тогда еще старший вице-президент по технологиям и инженерному обеспечению, сделал многомиллионную ставку на только появляющийся стандарт телевещания 720 Progressive с высокоточным разрешением. Никто еще не знал, будет ли этот стандарт соответствовать нуждам ESPN, окажутся ли доступными соответствующее оборудование и инструменты. «Тогда такое оборудование было попросту невозможно достать, но мы все же пошли на риск», — вспоминает Пагано. Теперь 720 Progressive (как и 1080i) стал одним из двух основных стандартов, используемых для организации телевещания высокой четкости. По мнению аналитиков, усилия ESPN сыграли не последнюю роль в развитии такого телевидения.

Успех ESPN в мире цифровых технологий зависит от того, «сработает» ли ставка Пагано на новый стандарт телевещания. И ESPN уже пожинает первые плоды. Так, специалистам требуется всего час для создания одного выпуска SportsCenter. По словам Билла Лэмба, вице-президента ESPN по разработке и электронному обслуживанию систем, вряд ли возможно заставить сотрудников снова вернуться к работе с аналоговыми носителями. Однако, несмотря на переход к цифровым технологиям, ESPN продолжает использовать видеопленки. Сотрудники должны иметь доступ к старым записям, сделанным более чем на 1,3 млн. видеокассет. Зависимость от видеопленок станет снижаться по мере того, как все больше программ ESPN будут записываться в цифровом виде. Кроме того, каждый день в ESPN поступают от других компаний свыше 150 программ в цифровом формате.

Возможность неограниченного доступа к материалу позволяет разрабатывать сервисы, которые до недавнего времени были недоступными. Это, например, Mobile ESPN, ESPN360 и ESPN Motion (возможность получения видеозаписей через Web-сайт ESPN. com). Эфирное вещание теперь можно обеспечивать через самые разные средства связи. «Мы стали достаточно гибкими для того, чтобы облекать наш материал в такой вид, который требуется для различных устройств — будь то iPod, мобильный телефон или телевизор», — радуется руководитель проекта ESPN. com?s ЛаБерж.

Однако переход с аналоговых носителей на цифровые остается достаточно сложной задачей. «Мы постепенно создаем новые концепции», — говорит Пагано, который по личному опыту знает, что введение новых технологий всегда связано с риском. Еще в начале технической карьеры в ESPN он разработал устройство воспроизведения видеозаписей, которое могло проигрывать рекламные блоки в заранее определенной последовательности. Однако оно оказалось несовместимым с оборудованием, которым располагала ESPN в то время и не нашло дальнейшего применения. Стало ли это уроком для Пагано? «Нужно давать людям возможность выдвигать идеи, ошибаться и учиться на собственном опыте, — говорит он. — Но вы должны оставаться рядом, чтобы помогать им исправлять ошибки».

В центре технологического взрыва

Как и прочие поставщики оперативной информации, ESPN решает вопросы, связанные с интеллектуальной собственностью, с помощью системы управления правами на цифровые данные DRM (Digital Rights Management, DRM). Такие инструменты помогают контролировать доступ пользователей к информации в электронном виде (в том числе к видеороликам, музыке и фильмам). «Плохая новость такова: никто не знает, что делает», — говорит Вамси Систла, директор по вопросам использования широкополосных и цифровых систем в ABI Research.

Проблема состоит в следующем: надо добиться того, чтобы многоканальное распространение информации не противоречило законодательству об интеллектуальной собственности. «Большинство медиаформатов, используемых в Internet, находятся на ранних этапах развития, — говорит Систла. — До сих пор нет четкой структуры, нормативов, стандартных браузеров, операционных систем, а технические возможности устройств — очень разные».

Устройства поддерживают различные стандарты DRM, что очень неудобно для поставщиков оперативной информации. «Люди переносят информацию со своих ПК на прочие устройства, такие как КПК и видеопроигрыватели, поэтому необходимо, чтобы ваша продукция поддерживалась многими DRM, — говорит Лаберж. — В противном случае ею нельзя будет пользоваться». На вопрос о том, каких стандартов DRM придерживается ESPN, он отвечает, что данный вопрос сейчас прорабатывается.

В отношении интеллектуальной собственности стратегия ESPN предельно ясна: «Мы не считаем, что все ресурсы Internet должны быть бесплатными. Нельзя просто отдавать все, — говорит Лаберж. — Необходимо комбинировать блоки общедоступной информации с платными источниками». Сайт ESPN. com является воплощением этой идеи. За отдельную плату спортивные фанаты могут получить доступ к высококачественным материалам, которые не так-то просто найти в другом месте. Лаберж утверждает, что оптимальной системой является организация подписки (такую систему, например, весьма успешно использует Insider). Однако ESPN, как и многие другие компании, пока придерживается модели оплаты и получения информации в режиме реального времени. В прошлом году система дала сбой и перестала принимать платежи за доступ к интерактивной игре Fantasy Football.

Проходя по длинным коридорам ЦЦТ, Пагано содрогается при мысли о том, на что покушаются он и его команда. «Каждый раз я ощущаю страх», — сетует он. Но, как и большинство спортсменов, ежедневно появляющихся на экране ESPN, Пагано не страдает от напряжения большой игры: «Я прекрасно сплю по ночам. Да, напряжение велико, но именно это позволяет мне оставаться в прекрасной форме».


История ESPN

Сентябрь 1979 г. Запуск первой программы

Апрель 1983 г. Начало международного телевещания

Апрель 1984 г. АВС покупает ESPN у Getty Oil за 227 млн. долл.

Январь 1992 г. Выход в радиоэфир

Октябрь 1993 г. Начало реализации проекта ESPN2

Апрель 1995 г. Появление сайта ESPN SportZone (ныне ESPN. Com)

Февраль 1996 г. Walt Disney приобретает Capital Cities/ABC (которой принадлежала ESPN) за 19 млрд. долл.

Март 1998 г. Открытие круглосуточного канала спортивных новостей ESPNNews

Июль 1998 г. Открытие первого ресторана ESPN в Балтиморе

Март 2002 г. ESPN заключила договор с NBA и стала первой американской компанией, имеющей право вести репортажи с соревнований всех основных профессиональных спортивных лиг (NFL, NHL, NBA, MLB)

Март 2003 г. Введение услуги телевещания программ ESPN в интерактивном режиме с высоким качеством изображений

Июнь 2004 г. Открытие Центра цифровых технологий ESPN

Март 2005 г. Начало работы круглосуточного канала ESPNU, освещающего жизнь спортивных колледжей и учебных центров

Июнь 2005 Впервые в истории кабельного телевидения США число зрителей канала ESPN достигло 90 млн.

Октябрь 2005 г. Руководства ESPN объявило о реорганизации компании. Чак Пагано назначен главным вице-президентом по технологиям. Его основная задача — объединить отделы ИТ, телевещания и новых средств передачи информации

Февраль 2006 г. Запуск проекта Mobile ESPN


Thomas Wailgum. Game On. CIO Magazine. May 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями