Пора превратить ваш ИТ-отдел в центр доходов. И вот как это можно сделать.

Годами мы, ИТ-руководители, в поте лица трудились над объединением центров обработки данных, информационных систем и принципов лицензирования ПО. Мы сэкономили нашим компаниям миллионы. Но, как говорится, «на пути к могуществу не сэкономишь». Для могущества в бизнесе нужна прибыль.

И поэтому нам необходимо изменить свое представление о пользе ИТ для организации. Мы привыкли рассматривать компьютерные вычисления как служебный инструмент — центр затрат. Но мы должны превратить его в центр доходов. И стоит задаться вопросом, что можно сделать с ИТ, чтобы клиенты за это платили.

В данном случае директорам ИТ-служб следует взять руководство в свои руки, так как в условиях глобальной экономики ИТ становятся определяющим фактором размеров доходов компаний. Имея значение для всех ИТ-руководителей в целом, они особенно важны для ИТ-служб средних компаний, где выживание зависит от нахождения новых источников доходов.

Мыслите как менеджер по продажам

Использование ИТ для повышения доходов предполагает сотрудничество с отделом продаж и содействие ему в сбыте как можно большего объема продукции компании. Да, все так просто. Но для этого требуется целенаправленный переход от ориентации на экономию к ориентации на повышение прибыли.

Первое, что нужно сделать, — это поручить снижение затрат одному из своих высококомпетентных подчиненных. Изложите все оставшиеся планы по экономии, предложите своей команде заняться разработкой собственных идей, и пусть они работают. Поддерживайте свою осведомленность, но оставьте другим принятие повседневных решений. Теперь вы освободили место на собственном столе и можете сконцентрироваться на доходах.

Далее узнайте, что за люди работают в отделе продаж вашей компании, какие продукты и услуги они распространяют и кто эти продукты покупает. Отметьте, как менеджеры по продажам говорят о продуктах и какие вопросы задают потребители. Выясните, чем занимаются ваши конкуренты. Какова их продукция и цены по сравнению с вашими?

А теперь спросите себя, как сделать продукты, продаваемые вашей компанией, притягательнее? Как ИТ могут улучшить то, что любят клиенты, и устранить то, что им не нравится? Размышляя об этих вопросах, не забывайте, что все продукты состоят из двух компонентов. Первый компонент — это базовый продукт или услуга сама по себе. Второй — это информация о продукте. Информация заставляет покупателей искать и выбирать ваш продукт, понимать, как им пользоваться, и получать результаты и выгоды, которые они от него ожидают.

Большинство продуктов быстро становятся товарами широкого потребления, поскольку ваши конкуренты производят подобные продукты и цена, которую вы могли бы за них запросить, падает. В связи с этим возрастает значение информации. Благодаря остроумному использованию информационного компонента, вы можете добавить любому массовому продукту набор повышающих его функциональность дополнительных услуг, за которые будут платить потребители.

Скажем, ваша компания продает электропровода строительным подрядчикам. Можно повысить ценность провода, собрав информацию о нуждах строителей. Эту информацию вы сможете использовать для того, чтобы предлагать клиентам провода требуемой им длины, вставлять штепсельный разъем в конец каждого провода и в нужный момент доставлять его на стройплощадки. За эти услуги ваша компания сможет потребовать со строителей дополнительную оплату.

Поскольку дополнительные услуги основываются на информации, их появление в первую очередь зависит от ИТ-руководителя. У него больше всего средств для сбора информации о нуждах клиентов. И он лучше других понимает, как представить эту информацию тем служащим компании, которые предоставляют клиентам новые услуги.

Прибыльный бумажный стаканчик

В последние шесть лет я работал директором ИТ-службы в компании Network Services, среднего размера дистрибьютора одноразовых столовых принадлежностей и чистящих средств для сетей ресторанов и продовольственных магазинов. Я имею в виду бумажные стаканчики, пластмассовые вилки, бумажные полотенца и мастику для натирания пола. Каков, по-вашему, размер прибыли от бумажного стаканчика? Ответ — небольшой, и каждый год становится меньше. Поэтому задача состояла в том, чтобы повысить ценность этих бумажных стаканчиков.

Совместно с отделом продаж, службой работы с клиентами и финансовым отделом мы разработали набор дополнительных услуг, которые сотрудники отдела продаж могли сочетать и сопоставлять для удовлетворения отдельных нужд клиентов.

Мы сделали поиск и заказ наших стаканчиков очень простым и удобным, составив каталог продукции, в котором возможен поиск по многочисленным параметрам продуктов в режиме реального времени. Мы также настроили каталог таким образом, чтобы он напоминал клиентам о необходимости заказать другие товары, как правило сопутствующие стаканчикам, например крышечки и картонные «рукава».

Мы позволили покупателям делать заказы и следить за их выполнением в реальном времени, чтобы они знали, когда товар будет доставлен. Также создали индивидуальные этикетки для быстрого поиска и удобного хранения стаканчиков. Чтобы упростить клиентам обработку счетов и сократить стоимость ведения бизнеса, мы усовершенствовали свою биллинговую систему. Мы рассылали счета в любом требуемом заказчиками формате, чтобы они могли автоматически внести их в свою учетную систему. Мы даже предварительно обрабатывали наши счета, внося в каждую строку коды счетов бухучета, используемые клиентом, чтобы эти затраты автоматически отражались в его главной бухгалтерской книге.

Наконец, мы предоставили клиентам легкий в обращении Web-отчет, в котором они могли видеть, сколько стаканчиков они заказали для каждого объекта за любой промежуток времени, от одного дня до двух лет. Они могли отслеживать свои затраты и получать подробную информацию для планирования и бюджетирования, а также в реальном времени следить за паттернами использования и тенденциями закупок.

Одним словом, мы превратили свои продукты в индивидуальные решения, устраняющие серьезные проблемы наших клиентов. Таким образом, нам удавалось продавать свои бумажные стаканчики на несколько процентов дороже, чем нашим конкурентам.

У каждой фирмы есть свой эквивалент бумажного стаканчика. Подумайте, как можно использовать информацию о продуктах, продаваемых вашей компанией, и задействовать ИТ в создании индивидуального набора услуг, повышающего стоимость этих продуктов, и вы получите право называть свой ИТ-отдел центром доходов. А прибыль всей компании может увеличиться на порядок.

Майк Хьюгос — бывший директор информационной службы компании Network Services и автор двух книг: «Построение предприятия в реальном времени» (Building the Real-Time Enterprise) и «Основы управления цепочкой поставок (Essentials of Supply Chain Management). С ним можно связаться на сайте www.michaelhugos.com


MIKE HUGOS. Show Them the Money. CIO MAGAZINE. AUGUST 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями