В последнее время ИТ-руководители часто высказывают мысль, которую можно кратко сформулировать следующим образом: «По мере того, как вы продвигаетесь вверх по служебной лестнице, все больше времени приходится уделять не качеству своей работы, а политике внутри компании».

Для тех, кто годами совершенствовал свои технические навыки с наивной надеждой на то, что высокие результаты говорят сами за себя, такое откровение покажется поистине ужасным. И все же, когда дело доходит до оценки проделанной работы, неумение общаться может стать той самой ложкой дегтя, которая испортит самую лучшую бочку меда. Если ваша команда добросовестно трудится изо дня в день, однако при этом никто до сих пор не оценил вас по заслугам, необходимо пересмотреть политику в сфере личных коммуникаций. Опыт свидетельствует, что построению хороших взаимоотношений, как правило, мешают два фактора: эгоизм и сведение общения до уровня формальных встреч.

Помни о парне рядом с тобой

Многие привыкли жить в своем собственном мирке, ошибочно полагая, что эмоциональные потребности, модели мышления и мотивации других людей совпадают с нашими собственными. Но недаром в армии неустанно твердят: «Помни о парне рядом с тобой». Для начала нужно попробовать понаблюдать за его поведением, используя при этом тесты предпочтения, такие как индикатор типов личности Майерс-Бриггс. Они помогут понять, как лучше выстроить свои взаимоотношения с этим «парнем». Подавляющее большинство специалистов использовали данный инструмент хотя бы раз в жизни, однако так и не смогли по достоинству оценить его действенность. Причина неудачи обычно объясняется тем, что тест применяют исключительно для самооценки, но не ставят цель лучше узнать других.

Взяв на вооружение этот принцип, попытайтесь осознать все проявления своего эгоизма применительно к окружающим. Вы никогда не построите взаимоотношения с другими людьми, если будете только брать, ничего не отдавая взамен. Один ИТ-директор, назовем ее миссис Холодность, пригласила меня на встречу, чтобы попросить об услуге. Наша беседа продлилась недолго. Мне даже не предложили традиционного чая с незамысловатыми печенюшками, я не услышала ни «как ваши дела?», ни «как поживают ваши детки?» Решительная хозяйка сразу же перешла к делу. Надо ли удивляться тому, что разговор получился сухим, и мой ответ, естественно, был отрицательным. В итоге суровая дама так и не получила помощь, в которой нуждалась. Хотя миссис Холодность настоящий профессионал и хороший руководитель, она даже не пытается выстроить с окружающими отношения. И однажды, когда у нее возникнут серьезные проблемы, ей придется несладко. Все те, кто мог бы помочь, припомнят ее высокомерное отношение и откажут в поддержке.

Можно ли повлиять на людские отношения? Один из ответов на этот вопрос несет в себе продуктивная идея обоюдности, сформулированная Робертом Циалдини, автором книги «Влияние: наука и практика» (Robert Cialdini. Influence: Science and Practice). Исследователь справедливо полагает, что люди склонны вознаграждать за оказываемую им услугу. Миссис Холодность услышала бы от меня другой ответ, если бы иногда просто общалась со мной, проявляла интерес к моим делам или порадовала каким-то сюрпризом. Например, представила бы меня человеку, с которым я давно мечтаю познакомиться, наконец, просто написала бы теплое благодарственное письмо.

Собирайтесь вместе не только на собраниях

Личные взаимоотношения едва ли возникнут в переговорной комнате, в момент дежурного общения по электронной почте или телефону. Они выстраиваются при личной беседе за чашечкой кофе или ланчем, а также во время различных мероприятий. Упомянутый выше мистер Разговорпосуществу сумел наладить эффективную работу своей команды и мог бы стать следующим ИТ-директором. Но он никогда им не станет, так как всецело поглощен работой. Если бы вы только знали, какой он хороший человек, но, к сожалению, с ним невозможно говорить ни о чем, кроме как о делах.

Другой принцип влияния на окружающих, сформулированный Циалдини, также предельно прост: люди симпатизируют тем, кто любит их. Мистер Разговорпосуществу никогда не снисходит до дружеского общения. Он убежден, что достаточно приказать, хотя иной раз нужно попросить. Умение вызвать других на разговор и быть активным слушателем, который не просто равнодушно внимает, а дожидается, пока собеседник закончит свою реплику и лишь затем выражает свое отношение к обсуждаемому вопросу, — вот лучший способ определить общие ценности, интересы, проблемы и цели. Разговор ни в коем случае не должен выглядеть подобно сцене суда из сериала «Закон и порядок», когда право голоса принадлежит только одному. Он подобен игре в теннис: поставьте вопрос, выскажите свое мнение и оно вернется к вам же, но под другим углом и с иной скоростью вращения, а вам нужно будет дать соответствующий ответ. Вы просто не представляете себе, как часто люди не умеют «играть» в разговор. Вместо того чтобы сделать ответный пас, они поднимают с земли другой мяч и посылают его в противоположную часть корта, игнорируя собеседника и меняя тему разговора.

Личные взаимоотношения придают нашей работе особую значимость. Наша жизнь становится более наполненной, вдобавок добрые отношения являются залогом того, что отличная работа будет всегда признана, вознаграждена по заслугам и найдет достойное применение. Только благодаря хорошим взаимоотношениям вы сможете реализовать основные принципы маркетинга («Скажите всем, что собираетесь сделать это. Скажите всем, что делаете это. Скажите всем, что сделали это.») таким образом, чтобы они не замыкались на личной выгоде, а способствовали всеобщему благу.

Сьюзен Крэмм - основатель и президент компании Valuedance, susan@valuedance.com, Дон Рив - ИТ-директор компании Wegmans


Вопросы и ответы

Вопрос: Интересно, понимают ли руководители, что хороший продавец зачастую является ключевой фигурой, во многом определяющей успешную деятельность компании? Лично я не ограничиваюсь продажей своих услуг и стараюсь поддерживать с клиентами хорошие отношения. При каждом удобном случае не упускаю возможности напомнить, что наша компания всегда поможет решить их проблемы.

Ответ: Как ИТ-директор я поддерживаю отношения с теми продавцами, с которыми можно говорить не только об их товарах или услугах. Например, обсудить проблемы развития отрасли или конкурентные перспективы.

Вопрос: Мистер Разговорпосуществу — великолепный специалист. Он имеет все данные для того, чтобы стать следующим ИТ-директором, не так ли? Но вряд ли им станет, так как никогда не говорит ни о чем, кроме работы. Что же является заветным ключом к успешной карьере?

Ответ: Как показало исследование, проведенное сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в 2005 году, качественное выполнение своих должностных обязанностей, безусловно, необходимо для достижения успеха, однако не является решающим фактором. Нет ничего удивительного в том, что большинство людей выбирают своих деловых партнеров по двум критериям: компетентность и личная симпатия. Удивляет другое. Нередко об уровне профессионализма специалиста начинают судить на основании впечатления, производимого им при общении. Оказывается многие руководители предпочли бы взять на работу милого дурачка, нежели умного грубияна. Отсюда вывод: будьте обходительны и приятны в общении. Ваши шансы на признание и реализацию возможностей значительно возрастут.

Вопрос: Нельзя ли назвать инструменты самооценки, помимо индикатора типов личности Майерс-Бриггс, которые можно использовать, чтобы понять «парня рядом с тобой»?

Ответ: В компаниях также часто применяют методику оценки личности DISC, основанную на фундаментальных теоретических исследованиях Марстона (W. M. Marston). Изучая поведенческие особенности личности, Марcтон выделил несколько основных стереотипов: Dominance (D) — Доминирование; Influence (I) — Влияние; Steadiness (S) — Постоянство; Compliance (C) — Соответствие (Следование). Различные комбинации данных особенностей позволяют с высокой долей достоверности определить и предсказать основные поведенческие характеристики личности. Само поведение трактуется как манера человека держать себя с окружающими. Важно то, что при желании его можно изменить.

Инструменты, разработанные на основе модели DISC, позволяют оценить особенности естественного (врожденного) и адаптированного (т. е. сформированного под воздействием внешних обстоятельств) поведения человека. Умение читать графики распределения типов поведения позволяет делать комплексную оценку личности вплоть до понимания фундаментальных механизмов формирования поведения и мотивации.

(Подробнее об индикаторе типов личности Майерс-Бриггс читайте в статье Сьюзен Крэмм. «Будь лучше, чем ты есть» ( «Директор ИС», № 4, 2006)


Susan Cramm, Don Reeve. Hard Problems, Soft Answers. CIO Magazine. August 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями