Выход на международные рынки капитала требует реализации комплекса мероприятий, способствующих привлекательности группы СУАЛ в глазах зарубежных инвесторов.

Выход на международные рынки капитала требует реализации комплекса мероприятий, способствующих привлекательности группы СУАЛ в глазах зарубежных инвесторов. На решение таких проблем был направлен проект внедрения системы учета и подготовки отчетности.

Группа СУАЛ — второй в России производитель алюминия. Компания охватывает практически всю цепочку производства: предприятия, добывающие бокситы, комплексы по производству глинозема (основное сырье для производства алюминия) и первичного алюминия, заводы по производству готовой продукции из алюминия и сплавов. Группа включает 20 производственных единиц, разбросанных практически по всей территории России от Иркутска до Московского и Северо-Западного регионов, а также на территории Запорожской области Украины. Каждое предприятие является частью единой технологической системы вертикально-интегрированной компании. Предприятия формируют два основных бизнес-направления. Одно из них включает добычу бокситов, производство глинозема и первичного алюминия, второе охватывает различные виды глубокой переработки, среди которых порошковая металлургия, производство кабеля, кремния, товаров народного потребления, полуфабрикатов и фольги.

Компания добывает более 5,4 млн. тонн бокситов в год (занимает шестое место в мире) , производит около 2,3 млн. тонн глинозема в год (восьмое место) , выпускает более 1 млн. тонн первичного алюминия (шестое место) , более 60 тыс. тонн кремния. Около 80 % выпускаемой продукции экспортируется. Оборот за 2005 год составил 2,7 млрд. долл.

Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), как и большинство вертикально-интегрированных сырьевых холдингов, рождалась из промышленных конгломератов, расположенных в разных регионах и представлявших собой отдельные производственные образования или партнерские союзы технологически связанных предприятий. Текущие задачи в группе СУАЛ выполнялись, но дальнейшее развитие бизнеса могло натолкнуться на технологические и организационные ограничения, обусловленные отсутствием единой учетной политики и, как следствие, недостаточной прозрачностью и управляемостью компании в целом. Чтобы преодолеть эти препятствия, руководство холдинга инициировало создание программы проектов, направленных на реформирование всех процессов учета и отчетности в группе.

Александр Караваев, заместитель вице-президента компании «СУАЛ-Холдинг» по учету и налогам

Предприятия компании находятся в пяти разных часовых поясах: две производственные площадки расположены в Уральском регионе, один завод — в Кандалакше за Полярным кругом, один в Карелии, два в Северо-Западном регионе, один завод в Волгограде, еще один — в Иркутске, а управляющая компания в Москве. Заводы, входящие в СУАЛ, являются филиалами в рамках единого юридического лица, но обладают значительной степенью производственной и финансовой самостоятельности. Все предприятия, как правило, выполняют градообразующие функции в своем регионе, вследствие чего обросли специфическими подразделениями социальной сферы, крайне важной как для предприятий, так и для регионов и от которой пока невозможно отказаться.Компания обладала достаточно отлаженными процедурами по составлению финансовой отчетности, в том числе и на основании стандартов МСФО: имелся опыт подготовки годовой отчетности по МСФО, заверенной аудитором, но особых требований к срокам и детальности информации для управленческих целей и международной документации в то время не предъявлялось.

Стремясь сделать СУАЛ более привлекательным для иностранных инвесторов, руководство холдинга решило не останавливаться на МСФО и привести деятельность компании в соответствие с международными стандартами ведения бизнеса: создать инфраструктуру корпоративного управления (Corporate Governance), отвечающую требованиям западного бизнес-сообщества; наладить регулярную подготовку корпоративной отчетности в соответствии со стандартами IAS; обеспечить необходимый уровень прозрачности бизнеса и информационной открытости компании, а также внедрить новую структуру управления бизнесом, попутно формируя и развивая международную команду менеджеров.

«Можно проделать огромную работу и создать прототип для автоматизации основных процессов и производств (важнейшие цеха, материально-техническое снабжение, учет), но споткнуться на последних двух-трех процентах работ, связанных с социальной сферой и вспомогательными производствами. Ведь там абсолютно другой вид бизнеса и иные, чем в основном виде деятельности, требования к финансовой, бухгалтерской информации, налоговому учету и т. д. Именно эти особенности нашего наследия проявились в полной мере в ходе реализации проекта», — говорит Александр Караваев, заместитель вице-президента компании «СУАЛ-Холдинг» по учету и налогам.

До объединения в холдинг предприятия СУАЛа были отдельными юридическими лицами, относительно независимыми в части производственной цепочки. Заводы имели собственную историю и, как следствие, свое понимание стандартов бухгалтерского учета и информационных технологий. Уровни развития ИТ также отличались: к концу 2003-го на Иркутском алюминиевом заводе уже в течение года функционировала система SAP в рамках пилотного проекта, на других филиалах с существенным объемом производства и выручки были развернуты системы иного уровня, в том числе десятилетней давности на базе DOS, созданные ИТ-специалистами предприятий, и т. д.

Каким быть

Реформа базовых процессов учета и отчетности была нацелена на своевременное получение информации всеми внутренними пользователями компании. Она коснулась налоговой, бухгалтерской отчетности по российским и международным стандартам, требования к детальности и срокам предоставления которой постоянно растут, а также управленческой отчетности для всех функциональных подразделений, в частности, производственных и сбытовых служб. В рамках реформы предполагалось обеспечить предоставление отчетности не только внутренним, но и внешним пользователям: биржам, банкам, общественности. Эта отчетность должна была готовиться в сроки, в форматах и с качеством, которые соответствовали бы компании высшего уровня.

Достичь поставленных целей можно только за счет внедрения единой учетной политики: разработки единого плана счетов и корпоративных учетных принципов, централизации всех процессов, обучения персонала и реинжиниринга процессов бухгалтерского учета. Необходимо было оптимизировать процессы сбыта, снабжения, закупок, финансового планирования таким образом, чтобы сократить объем бумажных документов, исключить по возможности двойной ввод информации и уменьшить количество неэффективных звеньев.

С кем быть

В качестве возможного инструментария для учета и управления компанией рассматривались системы класса MRP и бухгалтерские системы, которые обеспечили бы основные возможности для подготовки отчетности. Опираясь на них, можно организовать централизованную разработку, создать методологию, развернуть локальные прототипы на каждом из предприятий, а затем подготовить процедуры по консолидации и обработке данных.Возможная проблема заключается в том, что со временем число пользователей достигает допустимого предела и возникают сложности с масштабируемостью системы. Быстроразвивающееся предприятие скоро оказывается перед необходимостью потратить огромные средства для замены прежней системы.

«Решения, которые кажутся ?дешевыми? в процессе внедрения, на самом деле невыгодны для такого крупного бизнеса, как наш, — поясняет Караваев. — Компании, выбравшие ?недорогой? путь, несут огромные издержки по эксплуатации разрозненных систем».

Руководство холдинга приняло решение о внедрении централизованной ERP-системы, в которой все филиалы являются балансовыми единицами. Развертывание же отдельных инсталляций ERP-систем на каждом заводе даже не рассматривалось всерьез, несмотря на значительные размеры многих из них, включая предприятия, где трудится около 10 тысяч работников, имеется широкий набор основных и вспомогательных производств, множество объектов социальной сферы и пр.

«Холдингам нашего типа и масштаба рынок может предложить всего две системы: разработки SAP и Oracle. У предприятий нашей компании уже есть опыт использования SAP. В пользу этого поставщика свидетельствовали также убедительная статистика проектов в России, развитая инфрастуктура партнеров, оперативное решение вопросов, связанных с ошибками и иными проблемами», — считает Караваев.

Готовность к проекту

Когда происходит объединение в вертикально-интегрированную компанию, добиться от предприятий с различным опытом и историей методологического единообразия в части процессов достаточно сложно. В рамках проекта пришлось создавать множество инструментов управления для планирования, взаимодействия, обратной связи и отслеживания графика. Очевидна была необходимость координировать ход проекта во всех филиалах, поскольку срыв запуска любой из балансовых единиц делал нежизнеспособной всю систему в силу ее централизованности. Система проектного управления явилась плодом совместных усилий специалистов холдинга и консультантов компании BDO Unicon Consulting, генерального подрядчика проекта.

По инициативе консультантов в холдинге создали проектный офис, позволивший решить проблему единого информационного пространства проекта и обеспечить координацию действий участников. В иные периоды проектный офис работал по 18 часов в сутки: с 8 утра по иркутскому времени ежечасно осуществлялись рассылки, связанные с методологией, графиками обучения, обновлением проектных решений и т. д. По окончании смены в Иркутске офис «перемещался» в Москву и функционировал до 10 вечера (в это время заканчивает работу самый западный филиал холдинга). В каждом из филиалов была создана собственная структура, которую возглавляли координатор и руководитель внедрения, отвечающие за ход проекта на данной площадке. Они осуществляли маршрутизацию рассылок в рамках филиала, чтобы довести необходимую информацию до сотрудников, вовлеченных в проект. С помощью специальной структуры удалось решить множество проблем.

Команда

Высшим органом руководства проектом был управляющий совет, который принимал основные решения, утверждал результаты, обсуждал принципиальные вопросы, связанные с конфигурацией системы, организацией учета и т. д.

В него входили все генеральные директора предприятий, председатель совета директоров холдинга и первый вице-президент по финансам — персоны, напрямую заинтересованные в успешном функционировании этой системы.

Проектная команда формировалась по четырем основным направлениям.

1. Служба заказчика. В ее обязанности входили постановка задач и приемка работ, связанных с методологией, регламентацией деятельности, созданием единого плана счетов, корпоративных учетных принципов, методологии по сокращению сроков закрытия. Эта команда, в свою очередь, подразделялась на ряд групп, целенаправленно решавших отдельные проблемы методологии, реинжиниринга процессов и т. д.

Руководство осуществлялось внутренними специалистами, и это неслучайно. По мнению Караваева, только свои сотрудники способны, понимая цели, обозначенные руководством, поставить задачу перед командой внедрения. Именно поэтому все, что касается процессов бухучета, методологии, единого плана счетов (требующего полной замены, чтобы приблизиться к международным стандартам) и корпоративных принципов учета, было по возможности возложено на служащих компании. Основную роль здесь играл департамент методологии, тем не менее, все профильные службы (департаменты финансового планирования, российского бухучета и т. д.), являясь субзаказчиками, также формировали требования, предъявляемые к системе.

Объем работ оказался слишком велик, поэтому для осуществления контроля качества и реализации планов по определенным направлениям (например, по налоговому учету и методологии по сокращению сроков закрытия периода) пришлось привлечь внешнего консультанта.

Достаточно сложная работа по созданию единой методологии облегчалась тем, что заводы составляли часть единого юридического лица, а сводная бухгалтерская и налоговая отчетность сдавалась от такового и ранее. На укрупненном уровне заводы были в той или иной степени унифицированы, хотя определенные отличия все равно имелись вследствие их специфики: в составе холдинга есть заводы, производящие только алюминий, а также алюминиево-глиноземные комплексы, где помимо металла выпускается сырье. Соответственно, разрабатывались отдельные блоки по учету себестоимости глиноземного производства и методология учета для первичного производства алюминия. Изучив опыт заводов, эксперты максимально прагматично выбирали ту методику, которая позволяет обеспечить формирование всей необходимой отчетности в разумные сроки.

К работе с предложениями, возникшими в ходе проекта, были привлечены все филиалы. На местах высказывали свои пожелания к изменениям. Особенно важно было их учесть там, где многое определялось спецификой производства или процессов. Методологи принимали во внимание все обоснованные и разумные предложения, детально согласовывали проектное решение и стремились достичь четкого понимания базовых учетных процессов всеми сотрудниками заводов, которые сталкивались с функциями учета. Разумеется, корпоративные цели превалировали над интересами отдельных заводов: основополагающие принципы диктовались «сверху», детали прорабатывались в тесном сотрудничестве с каждым из предприятий.

2. Команда внедрения. В нее вошли специалисты, получившие опыт внедрения и сопровождения SAP R/3 на Иркутском алюминиевом заводе, а также консультанты. Учитывая сроки и объем проекта, необходимо было построить адекватные процедуры для реализации организационных изменений.

Наиболее ярко работу команды иллюстрируют следующие примеры. В августе 2004 года, уже после инициации проекта, к пяти прежним производственным площадкам холдинга добавились еще три. Буквально за месяц пришлось вписаться в график проекта, провести исследование процессов, осуществить необходимую работу по нормативно-справочной информации и учесть особенности методологии (одно из предприятий использовало уникальную технологию производства глинозема). С января 2005-го, за два дня до продуктивного запуска на двух заводах была значительно изменена схема движения глинозема.

Такое решение диктовал бизнес: это изменение давало компании определенные конкурентные преимущества и не допускало отлагательств. Однако пришлось заново осуществить все процедуры: внести изменения в методологию, добавить аналитические уровни, проработать вопросы, касающиеся нормативно-справочной информации, изменить проектные решения, модифицировать прототип системы, обучить новым процессам пользователей в аппарате управления и двух филиалах, подготовить тестовые данные, провести тестирование и запустить систему в эксплуатацию. Структура по управлению изменениями, предложенная консультантами, с такими задачами справлялась, и рамки проекта в итоге были выдержаны.

3. Группы, работавшие в филиалах. Их можно назвать «агентами изменений». На каждом из заводов были созданы проектные команды численностью от пяти до двадцати человек, в которые входили бухгалтеры, экономисты, снабженцы, сбытовики. Такие группы занимались проработкой всех проектных решений на местах, следили за соблюдением методологии, выполнением планов и обеспечивали координацию пользователей. Руководитель каждой группы напрямую подчинялся генеральному директору предприятия. Именно на эти команды легла ответственность за проработку проектных решений, справочников, занесение остатков и т. д. Унификацию классификаторов и справочников начали практически за полгода до запуска системы, когда появились основные проектные решения. За основу взяли справочник, отлаженный на Иркутском алюминиевом заводе. К нему добавили иерархии, соответствующие тем процессам, которых на том заводе не было (например, связанные с глиноземным производством).

Немало времени занял процесс сопоставления номенклатуры заводов с единым справочником. Для решения этой задачи во внутренней команде внедрения была специально выделена группа НСИ, члены которой занимались только основными справочниками и проводили работы непосредственно на предприятиях. Затем заводы готовили таблицы перекодировки своих сведений в единый справочник SAP R/3 и проводили тестовые загрузки. Вначале число ошибок доходило до 50% из-за сбоев в кодах, иерархиях и т. д. Однако нескольких циклов таких загрузок хватило, чтобы к моменту запуска около 99% всех справочников вошли в единый свод в соответствии с той иерархией и структурой, которые были необходимы для работы. Новые наименования, добавленные к справочнику, увеличили его объем всего на 30%. Проблемы, связанные с НСИ, возникали еще в течение трех-четырех месяцев после запуска системы, но они довольно просто решались. Дальнейшее централизованное ведение справочника было возложено на службу сопровождения системы.

4. Контроль качества. Реализация проекта на тысячу с лишним пользователей заняла восемь месяцев, включая продуктивный старт. В пиковые периоды в данном процессе было непосредственно задействовано до трехсот человек. Контролировать собственными силами качество работ достаточно сложно, поэтому для удовлетворения требований, предъявляемых законом Сарбейнса-Оксли к безопасности, разделению ролей и полномочий пользователей систем учета и отчетности, прибегли к помощи аудитора — компании Ernst & Young.

По словам Александра Слесаренко, первого заместителя генерального директора компании BDO Unicon Consulting, основные элементы конструкции проектного управления, названные выше, позволили удержать «на плаву» проект, который изначально оценивался как весьма рискованный. Достаточно сказать, что президент компании планировал внедрить только единую бухгалтерскую систему, не предполагая ее дальнейшее использование для управления. Однако успешное присоединение к холдингу трех дополнительных предприятий без срыва сроков проекта убедило руководство в необходимости инвестировать деньги в это начинание.

Курс на сближение

Методологи постарались максимально приблизить все процедуры к международным стандартам, так как основная отчетность холдинга формируется по критериям МСФО.

«Идея тотального двойного учета была в моде пять лет назад, — поясняет Караваев. — Мы проанализировали опыт различных предприятий и пришли к выводу, что поскольку колоссальной разницы в принципах российского и международного учета уже нет, то двойной стандарт только увеличивает трудоемкость ввода и проверки информации, а в итоге дает тот же результат, которого можно добиться более адекватными методами и менее дорогостоящими средствами».

Практически для каждого нужного участка учета был разработан свой специфический алгоритм проработки различий между тремя видами учета. Параллельный учет ведется в тех случаях, когда без него невозможно пока обойтись, например, в ценных бумагах, где амортизация векселей идет по разным правилам.

Запуск

Систему передали в промышленную эксплуатацию в конце мая 2005 года. Все бухгалтерские модули на заводах были заменены одновременно и полностью. На смену им пришла единая система, обеспечивающая централизованное управление всеми процессами, полномочиями, справочниками и т. д.

Система установлена на оборудовании, размещенном в Иркутске, где находится собственная команда внедрения и сопровождения. На каждом из заводов построена процедура сопряжения с унаследованными системами (например, расчета заработной платы), которые изначально в объем проекта не входили. Их либо оставляли в исходном виде, либо модернизировали, если возникали проблемы при создании автоматических интерфейсов взаимодействия с системой SAP R/3. Проделаны работы по выравниванию аналитических признаков, которые приведены в соответствие с требованиями SAP.

Все пользователи в пяти временных поясах работают удаленно. Для этого выстроена двухуровневая система связи: в качестве основных используются волоконно-оптические каналы компании «Транстелеком», в роли резервных — спутниковые линии. Необходимость дублирования объясняется тем, что даже пятиминутный простой системы является критическим: сбыт и отгрузка продукции осуществляются в режиме реального времени, при этом пиковая нагрузка в различных регионах приходится на разные часы.

Централизация позволила существенно сократить поток бумажных документов, так как теперь все операции видны в системе. Например, очень сложно проверить операции межфилиального перемещения: заводы передают друг другу сырье, готовую продукцию и т. д. Система позволяет проанализировать полную ведомость за месяц и выяснить правомерность каждой из операций. Хотя для таких операций первичные документы не нужны, от всех филиалов по-прежнему требуют оформления актов внутрихозяйственных расчетов, поскольку это необходимо для фискальных органов.

Управляемость

За счет введения централизованной системы заметно повысилось качество финансовой, налоговой и бухгалтерской отчетности по российским стандартам и МСФО. Основную роль сыграло внедрение унифицированных шаблонов хозяйственных операций, единой методологии и плана счетов. Теперь ни один из филиалов не имеет права вмешиваться в методологию, а все заявки по ее изменению проходят через централизованную службу, которая оценивает их целесообразность и определяет сроки введения.

С помощью системы отслеживается себестоимость продуктов на каждом из заводов. Такие важные для компании показатели, как себестоимость тонны алюминия и глинозема, теперь абсолютно прозрачны.

Функции центральной бухгалтерии, которая руководит соответствующими службами всех филиалов и формирует сводную отчетность, существенно изменились: внедрение системы избавило от рутинных процедур, связанных с консолидацией данных, ее деятельность сосредоточилась на контроле, мониторинге и анализе (необходимая информация доступна с любой степенью детализации), при этом сократилось число неточностей и ошибок пользователей.

Существенные изменения с внедрением системы претерпел процесс финансового планирования. Теперь он построен таким образом, что каждый держатель сам планирует свой бюджет на месяц (в рамках пятнадцатидневного интервала в него можно внести коррективы). План сравнивается на уровне инициации с бюджетными лимитами, и каждая из заявок подекадно соотносится с финансовыми планами. Если затраты не были внесены в таковой, то нужно получить их утверждение либо у директора департамента финансового планирования, либо выше. Внедрение нового процесса проходило сложно — сотрудники с трудом привыкали к тому, что система не пропускает платеж, пока он не согласован. Тем не менее, впоследствии пользователи высоко оценили возможности системы, поскольку теперь каждый держатель бюджета может оценить свой бюджетный остаток до конца месяца, года, выяснить план платежей и сдвинуть его, если в этом есть необходимость. Соответствующая информация для владельца бюджета полностью прозрачна.

Внедрение системы позволило вскрыть целый пласт операций, которые было сложно контролировать, запрашивая информацию постфактум. Теперь права и полномочия разделены таким образом, что такие операции не могут быть даже инициированы, пока заявки не утверждены управляющей компанией. Особенно это касается инвестиций: потоки по всем таким программам и каждому объекту контролируются централизованно, при этом финансы нельзя потратить, если заявка не сопоставлялась с финансовыми, инвестиционным планами и не прошла утверждение в центре.

Различные отклонения от правил, имевшие место ранее, сейчас исключены. В результате управляемость существенно возросла.

Претерпела изменения концепция управления снабжением и сбытом на заводах. Все критические операции, касающиеся импорта и экспорта, ведутся централизованно, полномочия филиалов теперь существенно ограничены. Только небольшое количество пользователей системы имеют права и полномочия на ввод контрактов, заказов и т. д., то есть обладают той предварительной информацией, которая необходима для осуществления экспортно-импортных операций. Филиал может проводить операции по этим контрактам, лишь минуя этап авторизации в аппарате управления, поэтому, например, пока не заведен централизованный экспортный контракт, включая спецификации с детальным описанием продукции, на заводе не могут сформировать соответствующую накладную. Таким образом, контроль осуществляется на уровне инициации этих операций.

«Появилась более точная, быстрая, соизмеримая и адекватная информация о деятельности наших предприятий. Теперь специалисты, которые занимаются разработкой стратегии и ее каскадированием на всех сотрудников посредством KPI, в достаточной мере оснащены информацией для проведения этого процесса, — считает Караваев. — Правда, приходится учитывать множество разнообразных факторов: социальных, политических, биржевых и др. Прямой корреляции KPI со сведениями, которые предоставляет система, нет, но она способствует правильному целеполаганию».

Перспективы

Реализованный проект позволил охватить основные типовые единицы холдинга. «Остальные наши предприятия подключатся к системе в централизованной архитектуре как новые балансовые единицы, — говорит Караваев. — Конечно, будут приниматься во внимание особенности бизнеса и бизнес-процессов, а также учета (прежде всего, себестоимости), который с ними связан. Тем не менее, основополагающая методология одинакова для всех предприятий».

Процесс уже начался. С января 2006 года к системе подключили управляющую компанию «СУАЛ-Холдинг» и транспортную «СУАЛ-Транспорт». Они уже работают в полном функционале, являясь при этом отдельными юридическими лицами и балансовыми единицами. На сегодняшний день напрямую с системой работают около 80% предприятий, остальные будут подключены в течение одного-двух лет. В плане 2006-го намечено включить в систему горнодобывающие предприятия, чтобы практически весь бизнес был охвачен.

Единый модуль по управлению персоналом пока отсутствует. В управляющей компании был реализован пилотный проект по внедрению модуля расчета заработной платы и управлению персоналом, и сейчас исследуются его возможности применительно к производственным площадкам. Детальность в разрезе учета человеко-часов пока не используется.

Расширение функционала системы планируется осуществить по тем направлениям, где это окажет реальное влияние на эффективность компании. В частности, намечено внедрение продуктов класса BI (мощные инструменты анализа, основанные на OLAP, нужные экономистам и аналитикам управляющей компании, а также инвестиционным аналитикам на заводах) и сбалансированной системы показателей, а также функций управления ремонтами, проектами, инвестициями.

Сейчас эти модули активированы лишь в той части, которая необходима для целей системы учета и отчетности. «Мы хотим, чтобы начал работать в широком объеме функционал, который касается непосредственно производственников, технологов, специалистов, которые управляют ремонтом оборудования. В течение ближайших двух лет эти проекты будут инициированы», — уверен Караваев.

Сейчас в компании рассматриваются проекты по переводу всей системы на хостинг. «Содержание оборудования и техническая эксплуатация системы не является нашим основным бизнесом», — говорит Караваев. Расчеты по всем параметрам, включая стоимость поддержания системы и ее восстановления после сбоев, показали, что более адекватным решением для системы такого масштаба станет использование услуг специализированных компаний. По мнению руководства, рынок аутсорсинга таких услуг не слишком развит в России, поэтому компания ведет переговоры с зарубежными поставщиками, надеясь существенно сократить издержки на поддержание инфраструктуры и обеспечение отказоустойчивости системы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями