Аутсорсинг услуг ИТ и связи становится неизбежной реальностью. Между тем организовать качественный и эффективный аутсорсинг зачастую оказывается сложнее, чем обеспечить интеграцию сложных ИТ-компонентов.

Пытаясь оптимальным образом выстроить отношения с подрядчиками, можно столкнуться с пятью основными группами рисков. Первая связана с выбором партнера. Будущий аутсорсер может попросту не оправдать ожиданий: окажется недостаточно гибким и профессиональным или с пренебрежением отнесется к решению задач клиента, не захочет вникать в ситуацию и проблемы предприятия и т. п. Следует предельно тщательно подходить к выбору партнера для долгосрочного аутсорсинга, беря при этом во внимание опыт как самого предприятия, так и его смежников, конкурентов, компаний других отраслей.

Вторая группа рисков связана с выстраиванием отношений с подрядчиком. Они должны устраивать обе стороны, в противном случае на долгосрочное сотрудничество рассчитывать не приходится. Кроме того, необходима инфраструктура для управления внешними подрядчиками: соглашения об уровне предоставляемых услуг (SLA), организационные и технологические компоненты, обеспечивающие учет реально полученных услуг и контроль их качества. Если услуги сложные или критически важные для бизнеса предприятия, то желательно не ограничиваться одним только мониторингом их количественных параметров, а наладить регулярный (а лучше непрерывный) комплексный аудит таких услуг.

Третья группа связана с выбором такого обоснования ИТ-аутсорсинга, которое убедило бы руководство в том, что в данной ситуации покупать ИТ-услуги по каким-то причинам выгоднее, чем обеспечивать их силами штатных ИТ-специалистов. К этой же группе можно отнести риски, связанные с поддержанием статуса ИТ-руководителя на предприятии: он должен доказать, что применение аутсорсинга в данной ситуации — тщательно продуманный шаг, на который следует идти не потому, что ему не удалось обеспечить предоставление ИТ-услуги силами собственных сотрудников, а как раз наоборот — потому что он, будучи дальновидным и мудрым руководителем, выбрал самое выгодное для предприятия решение.

Риски четвертой группы связаны с встраиванием аутсорсинга в бизнес-процессы ИТ-службы и предприятия в целом. С одной стороны, необходимо, чтобы внешние ИТ-услуги гармонично сплелись с бизнес-процессами, с другой — чтобы обеспечивалась взаимозаменяемость поставщика этих услуг: если не устроит один подрядчик — возьмем другого, «ломать» бизнес-процессы для этого не потребуется.

Наконец, «пятый элемент» рисков аутсорсинга — мотивация внутреннего и внешнего персонала и выстраивание отношений на личностном уровне. Нежелательно, чтобы сотрудники компании (не только представители ИТ-службы) воспринимали «варягов» как «гуру», которых руководство (а по сути ИТ-директор) наняло для того, чтобы в очередной раз продемонстрировать свое недоверие к собственным специалистам. В равной степени нежелательно, чтобы штатные сотрудники относились к «варягам» как к «рабам», которых начальство взяло для выполнения работ, не требующих высокой квалификации. Также едва ли есть смысл мириться и с высокомерным отношением внешних специалистов к штатным ИТ-сотрудникам — едва ли это приведет к нормальной, эффективной совместной работе на благо предприятия. С точки зрения долгосрочного сотрудничества наиболее эффективны хорошо сбалансированные партнерские отношения сотрудников и менеджеров обеих сторон.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями