Для того чтобы избежать судьбы аутсорсинга, ИТ-службе необходимо направить свои усилия на поддержку программ по определению, развитию и внедрению бизнес-стратегии и операционной модели, действуя вместе с бизнес-руководством и ключевыми заказчиками. В противном случае вопросы организации ИТ-структуры будут решаться поставщиками услуг аутсорсинга», — говорил Канович.

Еще относительно недавно аутсорсинг не воспринимался ИТ-руководителями как серьезная угроза. Однако времена изменились — в крупных промышленных центрах России вырос рынок ИТ-услуг, предлагаемых независимыми коммерческими организациями, и угроза аутсорсинга стала реальностью: у топ-менеджеров средних и крупных предприятий, недовольных деятельностью своих ИТ-подразделений, а также у акционеров, желающих избавить компанию от непрофильных активов, появилась возможность передать вопросы управления информацией и ИТ внешним организациям.

Российский аутсорсинг перерастает рамки «точечного» и «локального» использования. Уже сейчас это нечто большее, чем просто покупка услуг, которые по каким-то причинам предпочтительнее приобретать «на стороне», а не развивать силами своего ИТ-штата (например, из-за высокой стоимости высококвалифицированных специалистов или проектного характера работ, планируемых к выполнению). Готовы ли к этому российские ИТ-руководители? Способны ли они доказать топ-менеджерам и владельцам компании, что часть работ в области ИТ лучше производить силами штатных ИТ-специалистов (по крайней мере, желательно управлять внешними поставщиками услуг)?

Есть серьезные основания полагать, что далеко не все ИТ-менеджеры могут доказать, что их подразделение не даром ест свой хлеб, обеспечивая высокое (или хотя бы адекватное) качество предоставляемых бизнесу услуг и затрачивая при этом оптимальные для данного уровня качества объемы средств, и — самое главное — что оказываемые информационные услуги соответствуют ожиданиям и потребностям бизнеса. Для этого мало выстроить бизнес-процессы внутри ИТ-подразделения, подготовить описания услуг и сформулировать SLA. Необходима постоянная тесная, кропотливая работа с топ-менеджерами, владельцами и ключевыми пользователями по изучению их целей, задач, потребностей, а также по продвижению услуг ИТ-подразделения (в частности, по пропаганде их пользы для бизнеса и их экономической эффективности).

Если этого не делать, то, в частности, при внедрении методик ITIL/ITSM можно столкнуться с серьезными проблемами. К примеру, вполне вероятна такая ситуация: преуспевающий ИТ-руководитель хочет усовершенствовать деятельность своего подразделения и для этого пытается заручиться поддержкой высшего руководства и заодно получить дополнительное финансирование на осуществление реформ, а также на закупку инструментария для поддержки ИТ-процессов. Есть серьезный риск, что руководство, услышав от ИТ-директора подобное предложение, может засомневаться в его компетенции: «Он хочет совершенствовать свою службу. Значит, раньше она работала плохо? Значит, инвестиции в ее работу расходовались зря?

И этот менеджер хочет получить новые деньги?»

Во избежание подобных ситуаций и вопросов ИТ-руководство должно заботиться о том, чтобы обеспечить своим инициативам сильное «политическое прикрытие», подыскивая и «вербуя» среди топ-менеджеров и ключевых бизнес-пользователей влиятельных руководителей, способных оказать разностороннюю действенную поддержку. Если она будет, то и аутсорсинга бояться не придется.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями