Почему у компаний-лидеров лучшие бизнес-модели? Потому, что у них лучшие ИТ-стратегии.

Николас Карр вновь оказался в центре внимания, на этот раз в связи с появлением на прилавках книги «Does IT Matter?» (Nicolas G. Carr. Does IT Matter? Harvard Business School Publishing Corporation, 2004). В сущности, это расширенная версия его дискуссионной статьи в Harvard Business Review, в которой он утверждает, что ИТ превратились в товар, необходимый для поддержания конкурентоспособности, однако недостаточный для получения конкурентных преимуществ.

Карр подчеркивает, что в прошлом компании — например, American Airlines, FedEx и American Hospital Supply — создавали собственные частные системы, чтобы отстроить свои предложения или удержать клиентуру. Теперь, когда ИТ стали товаром — другими словами, инфраструктурой общего пользования, технологии стали доступны каждому, а любая система может быть без промедления воспроизведена. Поэтому, как считает Карр, любое конкурентное преимущество идет насмарку.

Проблема в том, что последние аргументы уважаемого автора ошибочны по сути, равно как и его ранняя статья на эту тему. Карр говорит: «Не тратьтесь, будьте не ведущими, но ведомыми». И менеджеры, принимающие его рекомендацию близко к сердцу, обрекают свои предприятия в лучшем случае на весьма посредственные результаты.

Начнем с того, что ключевой тезис Карра не подкреплен фактами. «Золотого века» конкуренции частных ИТ, о которых он пишет, не было и в помине. Я выступаю в качестве корпоративного консультанта с 1975 года и могу с ответственностью утверждать, что примеры использования корпорациями ИТ для радикального изменения бизнес-моделей можно пересчитать по пальцам. В эпоху обработки данных ИТ гораздо чаще использовались для решения вполне земных задач, а именно автоматизации существующих бизнес-процессов: бухгалтерский учет, управление кадрами и т. д. Системы, нацеленные на достижение конкурентных преимуществ, создавались редко, стоили очень дорого, а на их разработку уходили годы. Частные системы были выгодны скорее поставщикам, чем пользователям: компании оказывались «скованы одной цепью» с компьютерными производителями. Программное обеспечение не было портативным, и разработчики зарабатывали на аппаратном обеспечении более 80% его реальной стоимости.

Компании American Airlines, FedEx и American Hospital Supply вошли в легенду именно потому, что их истории успеха уникальны. Но на каждый положительный пример приходится бесчисленное количество неудач. ИТ много значили практически на всех предприятиях, однако достижение конкурентных преимуществ здесь ни при чем. Карр переписывает историю. Что ж, любителям беллетристики его подход может показаться интересным.

Сегодня положительные примеры встречаются гораздо чаще, в том числе и среди Internet-предприятий. Многие недавно созданные компании успешно конкурируют на рынке, что противоречит теории Карра, согласно которой «цикл жизни технологий работает против энтузиастов». Бесспорно, скороспелые «доткомы» с неудачными бизнес-моделями провалились. И тем не менее такие всем известные компании, как Amazon.com, Ameritrade, CheckFree, DoubleClick, eBay, E-Trade, Google, Salesforce.com, University of Phoenix Online, Yahoo, Priceline, и многие другие располагают замечательными деловыми моделями, а их доходы быстро растут.

Более того, Amazon.com, Best Buy, Tesco и Wal-Mart — лидеры своих сегментов розничной торговли благодаря лучшим ИТ и деловым решениям, налаженным взаимоотношениям с клиентами, дифференцированным предложениям и другим конкурентным преимуществам.

То же самое справедливо применительно ко многим другим отраслевым лидерам: в банковской сфере (Citigroup), кредитовании покупателей (American Express), в области потребительских продовольственных товаров (PepsiCo) и товаров для дома (Procter & Gamble и Colgate-Palmolive), в производстве мебели (Herman Miller), сфере коммуникационных технологий (Cisco), страховании собственности (Progressive Casualty Insurance), металлообработке (Alcoa) и гостиничном бизнесе (Marriott). Из свежей десятки Fortune восемь «вызывающих восхищение» компаний знамениты блестящей работой с ИТ, поддерживающими уникальную деловую стратегию: Dell, FedEx, GE, IBM, Microsoft, Southwest Airlines, Starbucks и Wal-Mart.

«ИТ» без буквы «И»?

Итак, точка зрения Карра не выдерживает проверки практикой. Можно предположить, что его концепция хороша именно как теоретическое построение. Однако при более глубоком рассмотрении станет очевидно, что и с теорией здесь не все в порядке.

Проблемы начинаются уже с карровского определения информационной технологии. Утверждая, что ИТ стали товаром, Карр первоначально имеет в виду данные и информацию. Он заявляет, что «сложно представить более совершенный товар, чем байт данных: его можно воспроизвести бесконечное количество раз, причем стоимость этого воспроизведения практически равна нулю».

Фактически по своему потенциалу байт данных не имеет равных во вселенной. Он может содержать различную информацию, от детского рисунка до банковского перевода на миллион долларов, снабженного цифровой подписью. Столь же бессмысленна была бы фраза, что сочинения Шекспира — товар, раз великий драматург, как и все прочие, пользовался алфавитом. Многие критики Карра отмечали, что нет ничего важнее информации, оказавшейся ко времени и к месту.

Впоследствии Карр отошел от этой точки зрения. Теперь он определяет ИТ как «всю технологию, то есть как аппаратные, так и программные средства, используемые для обработки и передачи информации в цифровом виде... исключая информацию, с которой работает технология».

Это просто поразительно! Исключив «информацию» из «информационных технологий», мы, безусловно, сможем согласиться с тем, что ИТ никому не интересны — ни как средство обретения конкурентных преимуществ, ни в каком-либо ином аспекте. Почему? Потому, что все дело в информации.

Чем лучше ИТ, тем лучше информация. То есть ресурс, играющий в конкурентной борьбе отнюдь не последнюю роль. Высокоэффективные деловые модели опять же основаны на наиболее качественной информации.

Интеллектуальная аппаратура не может быть товаром

По Карру, понятие ИТ не включает в себя развивающийся сектор технологий, встроенных в потребительские товары. Благодаря этому из поля зрения исключается одно из наиболее важных направлений инноваций и дифференциации посредством информационных технологий. Internet превращается в Hypernet. Последний термин используется мной и моими коллегами для описания вычислений, базирующихся на действительно повсеместно используемой широкополосной сети и сервисах. Физические предметы становятся интеллектуальными и подключаются к сети. На смену ПК приходят миллионы (а вскоре и миллиарды) новых устройств, обрабатывающих информацию. Сюда же относятся определенным образом адаптированные КПК для складских работников, курьеров, врачей и пациентов (когда идет речь о тестировании препаратов). Имеется в виду созданные на заказ или стандартных приборах, которые могут быть интегрированы в новую систему, причем многие из них достаточно специфические и воспроизвести их не так легко. Более того, появляются тысячи новых категорий продуктов. Цифровое телевидение, автомобили, огнетушители, сборочные линии, двери, одежда, кофейные чашки — теперь все это устройства, включающие в себя ИТ. У каждой компании есть исторический шанс интегрировать ИТ-сервисы в свою продукцию. Такие устройства — интеллектуальная аппаратура будущего, дифференцирующая товары и обеспечивающая преимущества перед конкурентами.

У сервиса DoCoMo I-mode всего два года назад не было ни одного пользователя, а сегодня их уже 30 млн. Телефонная компания смогла обогатить свою разработку — обычный беспроводной телефон — такими ИТ-сервисами, как интерактивные игры, покупки и другие развлекательные услуги. В результате появилась мощная система, которая между прочим собирает с банков комиссию за транзакции. Hypernet меняет наши представления об аппаратном обеспечении. Конечно, ПК, серверы и технологии хранения информации стали товаром. Однако в утверждении, что товаром стало все аппаратное обеспечение, кроется ошибка.

Нельзя не согласиться с Карром, что из частного ресурса программное обеспечение превратилось в товар, «поднявший» рынок. Однако Карр недооценивает необходимость адаптации и вытекающие отсюда возможности компании выделиться из числа себе подобных. Многие фирмы реализуют сегодня масштабные программные проекты, которые сложно повторить, используя пакетированное программное обеспечение Oracle, PeopleSoft, Siebel и т. д. У SAP, например, более 2000 клиентов. Однако, по словам директора информационной службы Colgate-Palmolive Эда Тобина, «вы не найдете двух одинаковых схем использования пакета. Все дело в том, как он встроен в бизнес».

А как обстоит дело с Web-сервисами, которые, согласно Карру, будут и дальше превращать программное обеспечение в товар? Пока все говорит об обратном. Революция в программном обеспечении превращает Web из среды для представления информации (для чего фактически и был создан HTML) в вычислительную платформу. Да, Internet становится инфраструктурой, но — что принципиально важно! — инфраструктурой программируемой. Появляются безграничные возможности в области разработки заказного программного обеспечения, новых бизнес-решений и отрыва от конкурентов. Производители программного обеспечения будут заниматься созданием компонентов, а клиенты в соответствии с имеющимися у них задачами смогут задействовать те или иные функции.

Действительно, Web-сервисы могут упростить конкурентам задачу воспроизведения технологических инноваций. Однако они также позволяют компаниям быстрее разрабатывать программное обеспечение и выходить на рынок с бизнес-инновациями. Карр рассматривает исключительно лицевую сторону медали, забывая о существовании оборотной. Да, конкурентная борьба ужесточается, и участники гонки стараются опередить друг друга. Теперь это в порядке вещей. Привыкайте!

Точно так же оборотную сторону имеет и повсеместность использования. Конечно, область распространения технологии в наши дни существенно шире, чем раньше. И это создает новые возможности, ведь системы и новые деловые модели могут быть реализованы фактически незамедлительно. В свое время American Hospital Supply пришлось купить и установить терминалы, протянуть сложные, ненадежные сети. Сегодня eBay или Tesco могут немедленно достичь миллионов клиентов. Amazon.com понадобилось всего три года, чтобы превратиться в одну из самых успешных в мире компаний, занимающихся розничной торговлей. Причем как за «терминалы», так и за «сеть» заплатили покупатели.

У Amazon.com и eBay нет частных терминалов в наших домах и офисах. Если конкуренты могут запросто скопировать эту технологию, почему же им не сопутствовал успех? В сущности, мы все находимся в тисках их программных приложений и деловых моделей. Переключиться на другого игрока рынка нам не позволяет стоимость товаров и услуг. Ни один конкурент не может атаковать эти компании из-за наработанной ими базы. Каждое из перечисленных предприятий создало новый «частный» ресурс — взаимоотношения, которые становятся возможны благодаря ИТ.

На гребне каждой волны технических инноваций игрокам рынка — как родоначальникам, так и наиболее оперативным последователям — удается получить конкурентные преимущества. Происходит это за счет сочетания ИТ- и бизнес-решений. Прочим компаниям остается следовать за лидерами по проторенному пути.

Как ИТ трансформируют деловую модель

Главная ошибка Карра заключается в непонимании роли ИТ в появлении новых бизнес-решений, позволяющих получить конкурентное преимущество.

Делая шаг вперед, Карр тут же отступает на два шага назад. В своей новой книге он соглашается с тем, что эффективная деловая модель может служить основой конкурентоспособности. Это прогресс. Однако Карр продолжает упорно отрицать роль ИТ в создании таких моделей. Он полагает, что инвестиции в технологию таких отраслевых лидеров, как Dell, JetBlue и Wal-Mart, не играют никакой роли в успешности этих корпораций. Про JetBlue, например, он пишет: «Источник этого преимущества следует искать не в технологии, но в деловой модели».

Однако ИТ и деловые модели — не обособленные факторы стратегии. Фактически они нераздельны. Когда происходят глубокие изменения в организации бизнеса — речь не только о новых бизнес-процессах, но и о глубинных корпоративных структурах, — ИТ находятся в авангарде этого процесса. Поскольку информационные технологии и сети значительно сокращают стоимость внешних транзакций, компании получают возможность вести бизнес в реальном времени. Мои изыскания свидетельствуют о том, что интеллектуальные предприятия способны ускорить свой обмен веществ и обеспечить высокую эффективность бизнес-проектов.

Главное, что ИТ сокращают стоимость транзакций и интеракций между компаниями. В итоге становится выгоднее найти партнеров, чем реализовывать многие деловые функции собственными силами. Вертикально интегрированная корпорация получает возможность все посчитать, а входящей в нее компании — сосредоточиться на том, что они делают лучше всего, предоставив партнерам делать все остальное. Я называю это «деловыми сетями». Ведущие компании развиваются, сосредоточиваясь на центральных задачах, то есть на выполнении группы операций, которые они делают особенно хорошо и повторить которые не так просто. В этой связи очевидно, что компании, создающие высокоэффективные деловые сети, как правило, имеют более качественную продукцию, более дешевую структуру и более высокую доходность, чем их вертикально интегрированные собратья.

Однако Карр отводит критике деловой сети достаточно пространный раздел книги, озаглавленный «Похвала стенам». Неявно отстаивая вертикальную интеграцию, он создает классического «соломенного бычка», а на меня и других авторов вешает ярлык «школа пост-компании». Мы якобы считаем, что корпорация больше не является «фундаментальной формой коммерции» и что ее заменяют «аморфные, свободные группировки компаний». Утверждается также, что мы «приходим к заключению: компании естественным путем станут меньше». Отстаивая теорию «смерти компании», мы полагаем, что менеджеры не должны «считать интересы своего предприятия предметом первостепенной важности».

Поверхностное знакомство с работой вашего покорного слуги позволяет сделать вывод, что подобная интерпретация причудливо искажает мою аргументацию. Конечно, корпорация остается основной формой коммерции; провал ждет именно вертикально интегрированную корпорацию. Некоторые из сотен деловых сетей, обследованных нами, строятся на свободных связях, однако в большинстве случаев все же присутствует очень тесная интеграция деловых процессов. Компании со сфокусированными направлениями работы, создающие деловые сети, отнюдь не меньше. Прослеживается тенденция, что их доходы растут быстрее, а перспективы радужнее.

Возьмем в качестве примера мебельную промышленность. В Herman Miller организована высокоэффективная бизнес-сеть, через нее привлечены лучшие проектировщики, которых не способна нанять ни одна компания. Эти люди — гаранты инноваций. Канал дистрибуции Herman Miller — сеть объединенных ИТ-партнеров, которые осуществляют подгонку мебели в соответствии с запросами потребителей. Компания все чаще привлекает внешних производителей, способных сделать работу лучше, дешевле. Опять же это стало возможно благодаря Сети. Лучшие ресурсы на рынке были привлечены для реализации ряда деловых функций. Традиционно этому препятствовали корпоративные стены. В случае Herman Miller результаты очевидны: значительно более качественная продукция, рост доходов, возврат инвестиций, доходы на одного сотрудника и другие показатели лучше, чем у ключевых конкурентов. (И, кроме того, у них лучшие ИТ.)

Компании могут также добиться преимущества благодаря обеспечиваемым ИТ формам взаимодействия, которые характерны для клиентов бизнес-сети. Tesco, британский поставщик продуктов питания, создал прецедент — интерактивный сетевой гастроном, построенный на эффективных системах поставки. Покупателям это нравится, а бизнес приносит доход и развивается.

Сеть становится мощной инфраструктурой, с этим не поспоришь. И по мере того как новые стандарты обеспечивают все большую скорость развертывания приложений, некоторые технологические инновации могут быть быстрее выведены на рынок и скопированы. Однако действительно непросто проделать всю эту работу, направленную на системное достижение конкурентных преимуществ, предполагающее изменение бизнес-процессов, организационных структур, культуры и человеческого поведения. История знает немало менеджеров-неудачников, наивно полагавших, что легко изменить корпоративную культуру. Начните инновационную деятельность или очередной бизнес-проект, в основе которого лежат ИТ, и вашим конкурентам придется решать проблему копирования изменений в вашем бизнесе, а не технологии, которая их вдохновила. Компании, которые успешно используют ИТ для модернизации бизнеса, способны достичь существенных конкурентных преимуществ.

Как стать неудачником

Наша дискуссия с Карром носит не только теоретический характер. Мир после Internet-бума, жесткая экономика, цинизм клиентов в отношении ИТ и инноваций — в общем, мы имеем плодородную почву для идей Карра. Проблема в том, что некоторые руководители могут воспользоваться его рекомендациями на практике, то есть меньше тратить; быть ведомым, а не ведущим; сосредоточиться на уязвимых местах, а не на возможностях. Это замечательная программа... для неудачника.

Иногда выбор стратегии последователя может иметь свой резон. Например, она позволяет удержаться на определенном уровне и достичь определенного равновесия на рынке. Однако в других случаях необходимо попытаться стать лидером. Не обязательно потратить огромные бюджеты, просто по мере возможности надо попытаться опередить остальных. Отраслевых лидеров, о которых я писал выше, очень старались обогнать многие последователи. В большинстве случаев они терпели неудачу.

Что касается сокращения расходов, то я более чем уверен: сервисно-ориентированные архитектуры, интеллектуальные информационные сети, стандартизация, автономные системы, виртуализация и консолидация баз данных и т. д. позволяют снизить издержки, связанные с ИТ. Впрочем, заниматься этим предпочтительно в рамках стратегии по созданию наиболее эффективной системы информационных технологий. Необходимо удалить жир, не задев нервную систему вашей компании.

В конце концов, управляйте вашими уязвимыми местами, но не забывайте и о возможностях. Думайте не столько об ИТ, сколько об инновационных деловых моделях, которые становятся возможны благодаря ИТ. Превосходный пример для подражания — Maple Leaf Foods. Эта компания инвестировала в систему, предоставляющую супермаркетам и конечным потребителям подробную информацию о куске мяса, в том числе о его качестве и безопасности. Программа основана на новых технологиях, включая средства отслеживания ДНК. Прозрачность работы, система отчетности в рамках деловой сети от ворот фермы и до тарелки помогут компании дифференцировать свои предложения.

В конечном счете у руководства предприятия есть выбор. Можно заниматься инновациями в сфере бурно развивающихся ИТ, поддерживая новые бизнес-решения и отстраиваясь от конкурентов. Можно уступить под давлением циничной, сложной бизнес-среды. В любом случае те, кто совершит ошибку, будут недолго оставаться в плену иллюзий.

Дон Тэпскотт, президент компании New Paradigm Learning, написал десять книг о технологиях и бизнес-стратегии. В настоящее время занимается исследовательским проектом «Информационные технологии и конкурентное преимущество в XXI веке». С Тэпскоттом можно связаться по электронной почте: don@tapscott.com


Don Tapscott. The Engine That Drives Success. CIO Magazine, May 1, 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями