Автор книги «Does IT Matter?» Николас Карр и главный редактор CIO Magazine Эбби Линдберг обсуждают роль ИТ в стратегии корпоративного развития.

Автор книги «Does IT Matter?» Николас Карр и главный редактор CIO Magazine Эбби Линдберг обсуждают роль ИТ в стратегии корпоративного развития.

Примерно полтора года назад в Harvard Business Review была напечатана статья «IT Doesn?t Matter», вызвавшая дискуссию о ценности информационных технологий. Некоторые реплики прозвучали тогда достаточно резко. По мнению автора публикации Николаса Карра, ценность ИТ будет расти по мере их стандартизации и универсализации. Вместе с тем «возможности компании использовать ИТ по-особому, чтобы добиться конкурентного превосходства, будут сокращаться, до тех пор пока... не станет эффективнее управлять ИТ как товаром, то есть тем, что абсолютно необходимо, но не способно отделить компанию от конкурентов».

Карр оппонировал своим критикам как в печати, так и в аудитории. В мае вышла его новая книга «Does IT Matter?». Название позволяет предположить, что автор несколько смягчил свои позиции, однако это не так.

Недавно между Карром и главным редактором CIO Magazine Эбби Линдбергом состоялась беседа, посвященная основным положениям новой книги, и в частности тому, что все информационные технологии есть «инфраструктура». (См. возражения Карру, высказанные Доном Тэпскоттом в статье «Пламенный мотор успеха».)

Опубликованная в Harvard Business Review в прошлом году статья Николаса Карра широко дискутировась среди ИТ-директоров. Затем вышла книга Does IT Matter? В ней Карр подробно развивает свою точку зрения, согласно которой не имеет никакого смысла инвестировать в ИТ, чтобы оторваться от конкурентов или получить стратегические конкурентные преимущества. Таким образом, менеджерам, занимающимся управлением ИТ, следует ограничиться борьбой за сокращение расходов и снижение рисков.

Позиция автора в данном случае не совпадает с мнением редакции CIO Magazine. Сотрудники CIO считают, что буквальное следование изложенным в книге рекомендациям может отрицательно сказаться на конкурентоспособности компании. В связи с этим главный редактор CIO Эбби Линдберг решил обсудить с автором основные положения его новой книги.

Согласно расхожему мнению, техника, формирующая инфраструктуру, — это одно, а приложения, которые запускаются на этой технике, — совсем другое. Вы, похоже, объединяете эти два понятия.

Долгое время понятие инфраструктуры расширялось. В него включалось все больше аппаратных средств, начиная с ПК и заканчивая мэйнфреймами, равно как и программное обеспечение, от достаточно сложных приложений в составе операционных систем до различных программных пакетов. Я не думаю, что этот процесс завершился. Корпоративные ИТ с течением времени в большей степени будут рассматриваться в качестве инфраструктуры. Сегмент, не являющийся инфраструктурой, уменьшается, так же как сокращается число компаний, для которых ИТ являются способом дифференцироваться.

Итак, если представить все ИТ в виде пирога, какая его часть придется на инфраструктуру?

Менеджеры большинства компаний могут считать, что у них инфраструктура составляет 100%. Соответственно, их подход к управлению ИТ должен базироваться на этом допущении. В конце концов, не может не возникнуть желания просто работать с ними как с инфраструктурой, то есть как с общедоступным набором стандартного аппаратного и программного обеспечения, который, грубо говоря, один и тот же в различных компаниях.

Я согласен с вами в том, что стандартизированная, безопасная, надежная, обеспечивающая возможности взаимодействия, открытая инфраструктура способна существенно повысить ценность ИТ. Наши позиции расходятся в другом. Я считаю, что такая инфраструктура предлагает значительно больше возможностей для дифференцирования и новых форм деловой активности, поддержанных ИТ. Возьмем для примера алгоритмы поиска Google. Они разработаны специально, в частном порядке, на базе общей платформы Internet. Уникальное предложение обеспечило компании преимущество, которое она к тому же оказалась способна удержать.

Использовать специфические закрытые алгоритмы для создания существенного конкурентного преимущества может лишь довольно небольшая группа компаний. И если мы говорим о системе поиска, когда вся сущность компании в ее алгоритмах, тогда, конечно, вы правы. Однако насколько может быть применима деловая модель Google к другим компаниям?

Как насчет Amazon? Она продает товары. Развивая технологии, разработанные на базе открытой инфраструктуры, компания добилась преимущества перед конкурентами.

Всякий раз, когда появляется какая-нибудь новинка (вроде Internet), возникают фирмы, на этой новинке зарабатывающие. Таким образом, есть компании eBay, Amazon и Google. Но по поводу Internet я бы хотел обратить внимание на другое: как мало у нас таких компаний.

Про компании, которые вы приводите в своей книге (American Airlines, American Hospital Supply, Reuters), действительно известно каждому школьнику, что 20 или 30 лет назад они обладали конкурентными преимуществами. Их также было немного.

20 или даже 10 лет назад компании имели возможность сами использовать креативные системы ИТ как средства конкурентной борьбы. American Airlines потребовалось огромное количество времени для создания Sabre, и обошлась она ужасно дорого. Однако в силу сложности этой системы конкурентам пришлось потратить много времени на ее воспроизведение. И в тот период, когда American Airlines имела конкурентное преимущество, основанное на данной технологии, она благодаря этому получила невероятную экономическую и деловую отдачу. Но я убежден, что по мере стандартизации, то есть снижения стоимости и распространения ИТ, использовать технологию в качестве орудия конкурентной борьбы становится все сложнее, поскольку конкурентам проще воспроизводить системы.

Важно различать, что относится и что не относится к инфраструктуре. Amazon отлична от других компаний не за счет того, что получила доступ к Internet. Ее уникальность в том, каким образом была установлена система «корзин для покупок», как отслеживались предпочтения покупателей, — все эти вещи встроены в бизнес-модель компании. Благодаря им она оказалась не похожа на других.

Безусловно, Amazon много сделала с технологиями Internet... Amazon — пример компании, действительно воспользовавшейся преимуществом первого хода в работе с Internet. Это же справедливо и в отношении eBay.

Иными словами, будущее компании определяет способность развить правильную технологию в правильном направлении?

Действительно, это справедливо по отношению ко многим бизнес-ресурсам. Способность построить бизнес на ресурсе сама по себе не дает ответа на вопрос, является этот ресурс стратегическим или нет. И не важно, идет ли речь об ИТ или о чем-то другом. Ресурс может быть конкурентно необходим, однако принципиально не перепутать технологию с источником преимущества.

Не могли бы вы привести другие примеры, когда ресурс сам по себе обеспечивает конкурентное преимущество?

Это случается довольно редко. Я написал свою статью и книгу в том числе и для того, чтобы показать опасность попыток установить связь между конкурентным преимуществом и определенным ресурсом. Ведь это комплексная система действий, ресурсов и т. д.

В свое время была распространена точка зрения, что ценность представляет не технология ради технологии, а то, что ты делаешь с технологией: как она используется для оптимизации или изменения бизнес-модели, трансформации процессов. Говоря о размывании конкурентного преимущества, связанного с информационными технологиями, имеете ли вы в виду строго аппаратное и программное обеспечение или же речь идет также о бизнес-процессах, бизнес-моделях и пр., которые становятся возможны благодаря ИТ?

Я подразумеваю не только аппаратное и программное обеспечение. Эта все более стандартизируемая деловая инфраструктура, которую мы называем ИТ, быстро сводит на нет определенные преимущества, которые традиционно есть у компаний. Это происходит даже на уровне процессов. Лучшие практические примеры автоматизации быстро распространяются по компаниям отрасли. Параллельно с переходом всех игроков рынка на новую инфраструктуру можно наблюдать, как эти преимущества исчезают.

И все же, почему между компаниями остаются столь существенные различия? Почему происходят сокращения в Kmart, хотя в этой же отрасли есть и позитивная динамика, например, у Wal-Mart? Почему L.L. Bean предлагает клиентам более высокий уровень обслуживания, чем Eddie Bauer?

Дело не только в технологии. Wal-Mart прин?ципиально иначе подходила к бизнесу дисконтной розничной торговли в плане местоположения своих магазинов, предлагаемых групп товаров.

Конечно, Wal-Mart была превосходным пользователем информационных технологий и продолжает таковой оставаться. Я не хочу сказать, что техника никогда не может укрепить конкурентные преимущества. Просто возможность ее дифференциации от других компаний уменьшилась параллельно с ее стандартизацией. Технология Wal-Mart создана не вчера. Компания действительно оторвалась от конкурентов — в частности, по цепочке поставок — много лет назад, когда технология была в новинку. Но со временем процессы стали стандартными, равно как и технологии, их поддерживающие. Возможностей использования техники для победы над конкурентами становится все меньше.

Преимущество первого хода

Честно говоря, я не могу представить, что два или три десятилетия назад из ИТ было проще извлечь конкурентные преимущества.

Тогда это было трудно. И сложность процесса гарантировала, что ваше лидерство долгое время будет сохраняться. Что касается конкурентного преимущества, важно не только иметь его. Важно еще и то, как долго вы сможете его удерживать. Таким образом, раньше при условии успешной реализации ИТ-проекта компания достаточно длительное время могла пожинать плоды своих преимуществ. Заниматься инновациями можно и сегодня. Вопрос в том, насколько быстро смогут воспроизвести эти инновации конкуренты? Этот цикл сократился и становится все меньше.

Что вы можете сказать о таких компаниях, как Amazon и eBay? За ними сохранилось преимущество первого хода.

Это правда. И если компания способна воспользоваться преимуществом в ИТ, чтобы добиться преимущества и в других областях, — что ж, прекрасно. Но проблема в том, что в мире миллионы фирм. Они должны ответить на вопрос, являются ли Amazon и eBay теми образцами, на которые можно ориентироваться? Я полагаю, что модели eBay или Amazon смогут использовать очень немногие компании.

Возможно, менеджерам следует думать не о том, какой пример для подражания выбрать, а о том, как получить преимущества? Куда направить усилия? Как оптимально использовать ресурсы — кадровые или технические, чтобы добиться процветания своего предприятия?

Конечно, да. Речь идет именно об уникальном способе использования комбинации различных ресурсов.

Давайте вернемся к Google. У компании есть инфраструктура, которую менеджеры хотят видеть стабильной, надежной, недорогой, простой в управлении. Это и есть тот самый ресурс, обеспечивающий уникальность.

Наибольшую ценность для других предприятий представляет опыт Google в области управления базовыми ИТ. Эта компания — великолепный пользователь товаров массового спроса. Она заняла интересную позицию: «Мы не собираемся бежать сломя голову за чипом Titanium; нас вполне устраивают и старые технологии». Очевидно, что ее потребность в мощных средствах обработки информации и утонченных ИТ невероятно высока, и тем не менее она формирует свои системы из старых, дешевых компонентов. Это превосходный урок другим компаниям. Именно так и надо подходить к инвестициям в ИТ! А то, что продукт Google — поисковая система, в основе которой лежат алгоритмы, имеет в данном контексте гораздо меньшее значение.

Конечно, у каждой компании есть своя отличительная черта. Если уж говорить об изобретательности Google, очевидна тенденция к ее снижению. Я не знаю ни одного директора информационной службы, который бы не объединил серверы с помощью Linux и не пересмотрел договоры с поставщиками. Это продолжается уже в течение трех лет, и это правильно. Так и надо управлять той частью ИТ, которая представляет собой инфраструктуру.

В большинстве компаний все ИТ — инфраструктура. Вы правы, компания должна найти что-то особенное, отличное от конкурентов, но ИТ — не единственное направление поиска этого отличия. И большинству компаний, на мой взгляд, искать в этом направлении бесперспективно.

Итак, в сфере корпоративных ИТ больше нет места для инноваций?

Я считаю, что в сфере корпоративных ИТ нас ждет множество инноваций. Однако они будут реализовываться на уровне инфраструктуры, инициироваться компаниями-производителями и станут общедоступны.

Давайте посмотрим на инновацию в области ИТ с позиций руководства отдельно взятой компании. В этом случае необходимо ответить на два вопроса. Первый из них: «Насколько больше нам предстоит потратить, избрав стратегию инноватора, по сравнению со стратегией последователя?» И второй вопрос, ответ на который чрезвычайно важен: «Как долго эта технология будет нашим преимуществом? Другими словами, когда она будет воспроизведена либо конкурентами, либо компаниями — производителями ИТ?»

Если будет найден способ уменьшить дополнительные затраты, обычно необходимые для осуществления инновационной деятельности, или же появится возможность защитить системы от реплицирования, не исключено, что риск будет осмысленным. Но в нашей сфере подобные ситуации редки. Несколько компаний могут попробовать себя в роли инноваторов, тогда как в большинстве случаев разумнее избрать роль последователя.

Бремя ИТ-директора

Многие ИТ-директора, с которыми я беседовал, жалуются на необходимость расходовать большую часть бюджета подразделения на поддержку ИТ. На то, чтобы оторваться от конкурентов, остается лишь малая доля. Предположим, компания научилась управлять базовыми ИТ дешево, надежно, безопасно. Не появляется ли в этом случае возможность использовать несколько освободившихся долларов, чтобы перейти от логики «давайте заставим эти железки работать» к логике «что мы действительно можем с этим сделать»?

«Что мы действительно можем с этим сделать?» — принципиальный вопрос. Как правило, такого рода проблемы составляют суть бизнес-управления. И я не считаю, что персонал, занимающийся ИТ, способен решать задачи такого рода.

Похоже, профессия ИТ-директора видится вам не слишком перспективной.

Среди наиболее успешных сегодня ИТ-директоров многие явно или неявно приняли для себя тенденцию превращения ИТ в товар и сосредоточились на том, как можно их капитализировать, чтобы сократить расходы и повысить надежность.

Должен ли ИТ-директор входить в совет директоров компании?

Я не считаю, что для ИТ-директора является принципиальным статус топ-менеджера. Во многих компаниях это не так уж и необходимо. Было бы неплохо, если бы ИТ-директор находился в подчинении финансового директора или руководителя административной службы. Во время Internet-бума вокруг роли ИТ-директора подняли шумиху. В результате ему пришлось заниматься стратегическими вопросами. ИТ-директор стал вторым человеком, определяющим стратегию компании, после исполнительного директора. На мой взгляд, все это не пошло на пользу. На ИТ были возложены большие надежды, а соответствующие структуры часто оказывались не способны оправдать их на стратегическом уровне.

Финансовый директор, управляющий деньгами как товарным ресурсом, играет во многих организациях важную роль. Если главная задача технологии не заключается в том, чтобы обеспечивать конкурентные преимущества, то является ли она по-прежнему столь важным ресурсом, что для управления ею необходима квалификация топ-менеджера?

Для некоторых компаний — да, для некоторых — нет. Разница в следующем: все, что делается в компании, в конечном счете может быть сведено к финансовой терминологии.

Итак, как вы отвечаете на вопрос, чем интересны ИТ?

Они представляют огромный интерес как важный компонент современного бизнеса. Без них невозможно заниматься предпринимательской деятельностью. Но представляют ли они стратегический интерес? Должны ли они отделить компанию от конкурентов? Ответ все чаще становится отрицательным. Рассматривать ИТ в этом контексте непродуктивно. Равно как и вкладывать в них деньги, возлагая соответствующие надежды.

Решайте сами, соглашаться или не соглашаться.


Nicholas Carr, Abbie Lundberg. The Argument Over IT. CIO Magazine. 1, May 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями