Еще несколько лет назад личный автотранспорт сотрудников Заволжского моторного завода легко умещался на одной стоянке. Сейчас его сотрудникам не хватает трех.

Еще несколько лет назад личный автотранспорт сотрудников Заволжского моторного завода легко умещался на одной стоянке. Сейчас его сотрудникам не хватает трех. Успехи нового менеджмента предприятия, пришедшего сюда после приобретения завода ОАО «Северсталь», несомненны. Как удалось новой команде добиться резкого роста эффективности производства всего за два с половиной года работы?

В апреле нынешнего года Заволжскому моторному заводу, поставщику двигателей для таких автопроизводителей, как ГАЗ, УАЗ, ПАЗ, исполнилось 46 лет. Его с уверенностью можно назвать градообразующим предприятием Заволжья. Средняя зарплата на ЗМЗ одна из самых высоких в Нижегородской области — более 8 тыс. рублей. Тем не менее текучесть кадров является одной из основных проблем предприятия. Проработав на заводе полтора-два года и набравшись опыта, молодежь нередко стремится перебраться в Нижний Новгород — там больше возможностей для карьерного роста и выше уровень жизни.

Условие 1. Эффективный менеджмент

Новая команда топ-менеджеров появилась на ЗМЗ после его приобретения ОАО «Северсталь». Тогда же было принято решение о кардинальной перестройке системы управления предприятием. В качестве методологической основы новой системы управления была принята концепция контроллинга [1]. Это обусловливалось несколькими обстоятельствами. Во-первых, машиностроительное производство имеет очень высокую степень разделения труда и узкую специализацию основных участков. Во-вторых, масштабы производства уже тогда были весьма значительны. Только в основном технологическом процессе было занято более 13 тыс. человек. В-третьих, в машиностроительном производстве рентабельность не превышает 10-12%, в отличие, например, от черной металлургии, где этот показатель нередко превышает 50%. Следовательно, чтобы иметь приемлемую прибыль, необходимо очень жестко управлять затратами на производство. В-четвертых, завод находился в середине технологической цепочки производства автомобилей, и возможности увеличения объема продаж существенно ограничены возможностями сборочных заводов.

Процесс реорганизации предприятия возглавил назначенный генеральным директором Виктор Клочай. Он сформулировал цели, к которым должно стремиться предприятие, и предоставил менеджерам возможность выбирать любые средства для их достижения. Координация работ по конкретным направлениям реформирования системы и структуры управления предприятием была возложена на директора по экономике и финансам Александра Конюхова. Руководителем проекта реорганизации управления экономикой предприятия был назначен заместитель финансового директора Эдуард Телерман.

Одной из гарантий успешной реализации проекта, с точки зрения Телермана, явилось рациональное соотношение между управленческими и информационными технологиями. Первым отводится основная роль, в то время как вторые используются только с целью повышения эффективности управления. Другими словами, ИТ должны использоваться только в том случае, когда без них нельзя решить те или иные управленческие задачи. Так, по мнению Телермана, нерационально применять ИТ «для облегчения труда бухгалтера». Сегодня труд бухгалтера дешевле капитальных и эксплуатационных затрат на ИТ.

Многие из принимаемых на ЗМЗ решений оригинальны и не укладываются в рамки сложившейся на российских предприятиях практики. Один из примеров связан с организацией борьбы с браком. На заводе принята практика, аналогичная практике немецких компаний в 60-е годы. Для конвейерного производства характерна ситуация, когда несколько сотрудников выполняют последовательные операции; результат работы первого поступает на обработку ко второму, далее к третьему и т. д. Если первый допустил брак и отложил его, то есть не передал второму, то он не подвергается штрафу. Если же первый рабочий передал бракованную деталь второму, а тот брак обнаружил, то премии лишается первый. Быть внимательным второго рабочего заставляет то обстоятельство, что если от него бракованные детали поступят к третьему, то нести за это ответственность будет он. Такая цепочка существенно снижает возможность скрыть брак.

Для существующего подхода к управлению характерно требование строгих доказательств необходимости любого ресурса. В среднем машиностроении весьма незначительный по российским меркам уровень рентабельности (около 10%), поэтому любые инновации требуют тщательного обоснования. Здесь нельзя сказать «давай попробуем, а потом решим». На ЗМЗ не возможны никакие инновации под влиянием моды. Система принятия решений предельно прагматична: если тот или иной ресурс позволяет успешно решать поставленные задачи, то он не будет обновлен или модернизирован. В частности, здесь вполне сознательно «притормаживается» установка новых компьютеров, предлагаемая ИТ-партнерами предприятия. Старая инфраструктура еще справляется с работой. На заводе нет планов использования средств автоматической идентификации наподобие двухмерных штрих-кодов, столь популярных на зарубежных сборочных производствах. Пока заводчане считают штрих-коды дорогостоящим излишеством; вместо этого маркировка базовых деталей двигателей производится с помощью несложной и дешевой процедуры механического кернения — с использованием молотка и зубила, что обеспечивает возможность прослеживать детали в процессе производства и эксплуатации на необходимом уровне.

Еще одна любопытная деталь — на заводе отсутствуют операторы для ввода данных в информационную систему. Эта, по сути, безответственная категория служащих — источник значительной части ошибок. Здесь руководствуются следующим принципом. За ввод информации отвечает тот, кто отвечает и за ее достоверность, а потому ввод всегда выполняют только компетентные сотрудники, понимающие смысл вводимых ими данных и способны экспертно оценить их корректность. Так, при приеме и отгрузке со склада персонально общается с информационной системой разбирающийся в сути происходящего кладовщик.

Перемены в управлении

Чего нет в системе, того не существует в природе. — Заместитель финансового директора Заволжского металлургического завода Эдуард Телерман

В феврале 2001 года новая команда топ-менеджеров завода обозначила ряд принципов управления, которые легли в основу реализации рассматриваемого проекта реорганизации предприятия. В числе этих принципов — необходимость экономического обоснования каждого, без исключения, решения, где бы и кем бы оно ни принималось; отказ от прямого управления денежными потоками и затратами (поскольку они — следствие действий, то и управлять нужно действиями). Кроме того, косвенное управление затратами еще до их возникновения; отказ от внешнего контроля над производственным процессом и затратами, встраивание контрольных операций в процессы с их исполнением непосредственно занятыми в процессах работниками и т. п.

Собственники завода (ОАО «Северсталь») определяют стратегию развития предприятия, формулируют цели и задачи. На другом конце цепочки управления расположены оперативные решения. Между этими крайними точками — пропасть, и задачей управления является наведение переправы через нее. Управление должно предотвращать любые неэффективные действия. Что касается финансовой стороны вопроса, то здесь убеждены, что бессмысленно пытаться управлять себестоимостью. Ее величина является результатом заранее оговоренного способа расчетов. Необходимо управлять затратами до стадии их возникновения, то есть действиями. Один из примеров такого подхода — не допускать выдачи со складов не запланированных для конкретного действия ресурсов.

Важнейшей составной частью управления является организация планирования. С точки зрения Телермана, план — это сегодняшнее представление руководителей о способе достижения сегодня сформулированных целей. Собственно план рассматривается не как фиксированное, застывшее решение, которое подлежит непременному исполнению, а как процесс моделирования способов достижения целей бизнеса с соответствующей оценкой необходимых для этого ресурсов. План подвергается периодическим корректировкам по мере изменения условий, целей и задач. В то же время тотальным планированием должны быть определены все действия на заводе. Действия вне плана по определению считаются неэффективными.

Анатолий Кудинов, глава фирмы «А. Кудинов и партнеры», был приглашен руководством ЗМЗ в качестве внешнего консультанта для внедрения новой методологии управления.

Обозначенные в планах цели, как правило, не носят финансового характера, однако должны иметь точную финансово-экономическую оценку, чтобы можно было контролировать процесс их достижения и последствия для бизнеса. В ходе планирования происходит их финансово-экономическая оценка и сведение к сбалансированной системе показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) [2]. В рамках методики KPI финансовые и нефинансовые показатели сосуществуют как две независимые системы оценки. На ЗМЗ ситуация несколько иная: здесь натуральные показатели пересчитываются в финансово-экономические. Это обусловлено тем, что планированию подвергаются действия, которые могут иметь натурально-вещественную оценку как по потребляемым ресурсам, так и по результатам. Действия должны обеспечивать достижения целей, имеющих описание в той же шкале, что и результаты (иначе их невозможно сопоставлять). Для того чтобы цели и действия оценить с точки зрения результатов бизнеса, используются стоимостные оценки ресурсов, результатов и целей. Так, прибыль измеряется только в стоимостной форме, но ее получение связано с действиями: производством и продажей определенного количества двигателей разных модификаций, затратами металла, труда рабочих и т. п. В этой связи нефинансовые показатели, такие как доля рынка, текучесть кадров, ppm (характеристика качества, определяемая как количество несоответствий продукции на 1 млн. единиц) и другие, также получают свою стоимостную оценку.

Исходя из обозначенной выше цели управления процедура планирования начинается не с плана продаж, а с формализации цели на данном этапе планирования. Таким образом, определяется не то, сколько предприятие может продать и как распорядиться полученной прибылью, а то, сколько нужно продать для достижения поставленной цели.

Система планирования

Планирование осуществляется в четыре этапа, на основе показателей, приведенных к стоимостной форме и рассчитанных с помощью финансово-экономической модели бизнеса, которая реализована в рамках информационной системы.

Первый этап представляет собой разработку стратегического плана. Для этого служит достаточно простая процедура, предусматривающая участие в этом процессе топ-менеджеров и ведущих специалистов предприятия, ответственных как за разработку, так и за реализацию стратегических задач. Стратегический план состоит из набора стратегических программ развития.

На втором этапе производится сводное годовое планирование, которое касается предприятия в целом. Здесь исходя из целей определяются задачи предприятия на период (год, квартал), составляется план-график работ по выполнению определенных задач по направлениям и оцениваются с финансово-экономической точки зрения планируемые мероприятия. В результате формируются цели и задачи для центров ответственности первого уровня, персонально представленных функциональными директорами и главными специалистами. Они получают задания и лимиты по всем видам ресурсов и на основании имеющейся информации осуществляют планирование по своим направлениям. К примеру, главный механик, персонально ответственный за состояние оборудования на предприятии, получив для этого лимит ресурсов, решает, что и когда ремонтировать. Коммерческий директор, отвечающий за обеспечение предприятия всеми видами материально-технических средств, получив ресурсы для решения этой задачи, формирует план закупок с учетом складских остатков, сроков выпуска и определяет действия своих подразделений.

Наиболее сложной является процедура согласования планов. В ее основу на ЗМЗ положено согласование мероприятий, а не финансовых активов. Деньги, с точки зрения руководства завода, возникают только из мероприятий, они же являются их единственными потребителями. Таким образом, при секвестировании бюджета допустимо вычеркивание только мероприятий, но не денежных сумм.

Все мероприятия, которые не относятся к решению задач производства основной продукции, включаются в проекты, которые рассматриваются в рамках развития и поддержки производства и инфраструктуры компании. К ним относятся проекты НИОКР, программы подготовки к зиме, проекты ремонтных работ и т. п. Руководит этой работой инвестиционный комитет, решения которого, согласно внутреннему положению, принимаются к исполнению, только если все члены комитета высказываются единогласно.

Сводное корпоративное планирование осуществляется на годовой и трехмесячный интервалы (последний представляет собой скользящее окно с шагом один месяц). План (преимущественно в отношении входящих в его состав мероприятий и очень редко — целей) в случае необходимости корректируется ежемесячно. Таким образом, на этом этапе определяется направление развития предприятия в течение года и допустимые отклонения.

Третий этап представляет собой внутрифирменное планирование с горизонтом один месяц, осуществляемое на основе задач, поставленных в ходе предыдущего этапа, и выделенных для их выполнения ресурсов: подразделения самостоятельно разрабатывают планы мероприятий для выполнения задач. Важно, что планы разрабатывают те, кто их должен выполнять. Функции заводских планово-экономических служб в этом процессе исключительно методические.

На четвертом этапе осуществляется оперативное планирование по неделям и дням.

Следует отметить, что благодаря принятой на предприятии системе планирования удалось, например, забыть о таком понятии, как неплатеж — нехватка ресурсов на проведение запланированных мероприятий. Кроме того, исчезает и необходимость борьбы за экономию, поскольку она, по сути, является нарушением технологического процесса и плана производства. Снижение издержек обеспечивается благодаря улучшению процессов, которое достигается в результате реализации принятых проектов.

Поскольку плановые задания персонифицированы, несложно организовать эффективный учет не только выполнения планов, но и расхода ресурсов. В частности, в значительной мере затруднено хищение товарно-материальных ценностей. Точное распределение ответственности, документирование всех хозяйственных операций и постоянный контроль баланса металла и деталей сводят потери от хищений практически к нулю. «Бумажное» сопровождение процессов производства и его обслуживания предельно упрощает процедуры инвентаризации имущества.

Процесс планирования требует активного мониторинга выполнения планов. С этой целью, например, руководители производственных центров ответственности основного производства на оперативных совещаниях у директора по производству представляют информацию о ходе работ, подкрепляя ее документами, полученными исключительно из информационной системы и заверенными бухгалтером.

Условие 2. «Правильная» теория

Анатолий Кудинов, глава фирмы «А. Кудинов и Партнеры», был приглашен руководством ЗМЗ в качестве внешнего консультанта для внедрения новой методологии управления. В мае — июне 2001 года его командой совместно с руководством и ИТ-подразделением ЗМЗ была построена принципиальная модель системы управления предприятием и определены приоритеты в проведении реформ. С июня 2001 года начался процесс активных изменений.

Предложенная Кудиновым модель управления бизнесом оформилась в 1996-1997 годах и была представлена на выставке «Управление-97». Интересно, что первый, вполне работоспособный вариант полной модели был реализован средствами Microsoft Excel. Компьютерная модель как элемент системы планирования была опробована в 1997 году на Черкизовском мясоперерабатывающем заводе, где получила реализацию в FoxPro. Далее, в более развернутом варианте, дополненная системой контроля и распределения ответственности, она была развернута на предприятии «Чувашкабель».

Разрабатывая ее теоретические основы, Кудинов ставил задачу получить инструмент точного и конкретного описания предприятия в статике и динамике — понятную для руководителей финансово-экономическую модель бизнеса. Она должна была позволить определить «траекторию» развития предприятия, оценить последствия различных мероприятий и принимаемых решений, распределить ответственность за результаты действий и проконтролировать их исполнение. В частности, она должна была помочь получать ответы на вопросы вида «а что, если...», а также предоставить инструмент для балансировки ключевых показателей результативности.

Построенная модель не имеет ничего общего со стандартами типа MRP II, Just in Time и т. д., она занимает более высокое место в иерархии системы управления, формируя не только систему планирования ресурсов предприятия (ERP), но и методы контроля исполнения плановых решений. По словам Кудинова, это инструмент управления бизнесом, а не конкретным производством.

Для построения модели Кудинова был использован понятийный аппарат бухгалтерского учета, в частности позаимствован принцип «двойной записи», классификация активов и пассивов, структура учетных регистров. Следуя идеологии бухгалтерского учета, модель фактически представляет собой систему учетных регистров — план агрегированных и аналитических счетов и совокупность допустимых перемещений ресурсов в денежном эквиваленте — проводок (по сути, дерево операций). При этом в учетных регистрах отмечается только сальдо. На этапе планирования формируются две главные книги. Одна содержит цели предприятия на данный момент в стоимостной оценке, вторая — проводки, отображающие планируемое перемещение ресурсов вследствие совершения плановых действий. Две главные книги сопоставляются друг с другом, и при их совпадении процесс планирования (подбора плановых мероприятий для достижения цели) заканчивается. Деятельность предприятия отображается в виде третьей главной книги, которая отражает фактическое перемещение ресурсов, что и является основой системы учета.

Каждая проводка связывается с конкретной статьей затрат, например «содержание и эксплуатация оборудования», «производство» и т. д. (на ЗМЗ их около 90). Ответственность за каждую статью затрат и результаты строго персонифицирована и закреплена за топ-менеджерами, главными специалистами и линейными менеджерами предприятия. В основе проведения планово-экономических расчетов лежит оценка финансово-экономических последствий от плановых мероприятий по правилам двойной записи. Оценка финансово-экономического состояния предприятия производится с помощью взаимосвязанных трех балансов: баланс доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей.

В результате функционирования модели для каждой статьи затрат определяются лимиты по каждому виду ресурсов — бюджеты, которые являются основными показателями для дальнейшего планирования и управления хозяйственной деятельностью. Естественное и обязательное дополнение модели — система учета, построенная в строгом соответствии с требованием четырехуровневой системы планирования.

Предложенная методология управления, не сводящаяся к стандартизованной тиражируемой методологии, требовала хорошо продуманных и подчас нетривиальных ИТ-решений.

Условие 3. Адекватные ИТ

В октябре 2001 года было принято решение о реализации проекта автоматизации функций управления в рамках проекта по реструктуризации управления ЗМЗ.

К этому моменту на заводе царила «лоскутная» автоматизация. Существовавшая информационная система охватывала отдельные функции, модули не были связаны между собой. Ее поддерживала и развивала солидная команда разработчиков в количестве около 100 человек. Она имела опыт работы с СУБД ADABAS компании Software AG, которая использовалась на предприятии «со времен» ЕС 1045. Работы велись как в пакетном, так и в диалоговом режиме, который применялся для ведения нормативной и технологической информации. Для решения прочих задач подразделения поставляли данные в информационную службу, которая их обрабатывала и формировала необходимые отчеты. Наряду с этим применялись локальные учетные приложения собственной разработки (кадры, складской учет, сбыт). Их создание велось несогласованно, на различных платформах, с использованием разных СУБД.

В 90-х годах на заводе была создана ИТ-инфраструктура — по территории завода было проложено 7,5 км волоконно-оптической сети, объединяющей основные производственные участки. Внутри заводских сооружений была проложена витая пара и установлено порядка 150 персональных компьютеров в качестве терминалов.

Для того чтобы выбрать исполнителя проекта комплексной автоматизации, заводчане объявили тендер, в котором рассматривались решения компаний «Парус», «Галактика», SAP, Baan, а также «Айтекс-М» — фирмы-разработчика, сотрудничающей с Software AG. Победа досталась «Айтекс-М», что было вполне естественно, если учесть ее уровень знакомства с бизнес-процессами предприятия. На момент приобретения завода ОАО «Северсталь» компания уже имела хорошо проработанный и согласованный со специалистами ЗМЗ проект создания информационной системы для предприятия.

Как рассказали генеральный директор «Айтекс-М» Александр Толмачев и Александр Швалев, сотрудник компании, до прихода в которую не один десяток лет проработавший на ЗМЗ, сотрудничество с заводом началось в октябре 1998 года. К тому моменту руководству завода стало ясно, что с машинами ЕС-1045 и ЕС-1066 в новый век войти не удастся. К 2000 году на ЗМЗ приобрели мэйнфрейм производства IBM. Через два года после начала проекта по разработке информационной системы предприятия круг решаемых задач расширился, что породило новые требования к вычислительной среде. Был приобретен еще один, значительно более мощный мэйнфрейм. В настоящий момент эти две машины связаны в единый комплекс. Один из компьютеров используется для практической работы, а другой — для отладки разрабатываемого программного обеспечения.

Перед «Айтекс-М» стояла сложная задача: создать работоспособное решение всего за три месяца. Это условие могло быть выполнено только при наличии тесного взаимодействия с ИТ-подразделением. Решение задачи осложнялось инертностью менеджеров среднего звена и низкой компьютерной грамотностью сотрудников завода. Несмотря на это, разработчики уложились в срок: 1 января 2002 года модуль производственного учета, необходимый для поддержки принятой методологии управления, был сдан в опытную эксплуатацию. Безнадежную, казалось бы, задачу удалось выполнить благодаря тому, что разработчики создавали необходимые программы по мере описания бизнес-процессов, максимально концентрируя усилия на автоматизации именно тех процессов, которым ИТ-поддержка была необходима в первую очередь. (Фактически полноценное ТЗ на систему в целом отсутствовало, а отдельные его части появлялись по мере выполнения работ.) Успеху разработки способствовали развитые возможности СУБД ADABAS по созданию приложений и сопровождению баз данных.

Реализация проекта потребовала наличия солидной группы грамотных ключевых пользователей, которые смогли бы сопровождать систему на местах и обучать других сотрудников. В связи с этим в учебном центре ЗМЗ прошли подготовку около 2 тыс. сотрудников.

Фиаско тиражируемых систем

Почему руководство предприятия отказалось от приобретения одной из тиражируемых систем и приняло довольно рискованное решение о разработке заказной практически с нуля? Причин тому несколько. Прежде всего, был принят во внимание опыт взаимодействия предприятия с «Айтекс-М». Близкое знакомство с бизнес-процессами предприятия и накопленный опыт их автоматизации, безусловно, является большим преимуществом.

Но были и причины другого рода. Руководство предприятия настораживало существенное различие структуры бизнес-процессов на отечественных и зарубежных предприятиях, а также (и следовательно) отличие нормативных баз, которые являются основой информационной системы предприятия. Перестраивать бизнес по зарубежным образцам за приемлемое время не позволяли местные условия. Например, на отечественных машиностроительных предприятиях существует большое количество абсолютно необходимых технологических операций, которые не требуют высокой квалификации и оплата которых по официальным расценкам невелика. С тем чтобы обеспечить их выполнение (то есть заинтересовать рабочих), необходимо использовать завышенные нормативы оплаты труда, которые нужно гармонизировать с официальной отчетностью предприятия. В тиражируемой системе это сделать крайне сложно. Кроме того, оказалось, что варианты претендентов не поддерживают в явном виде предлагаемую Кудиновым и Телерманом модель контроллинга, что требует значительного объема работ по формированию системы отчетов.

Большую роль сыграли особенности процедуры внедрения тиражируемых систем. Предлагаемый ими уровень дискретности автоматизации предполагает слишком широкий охват бизнес-процессов при внедрении каждого модуля. Заказная система позволяет управлять дискретностью автоматизации и при необходимости двигаться маленькими шагами, увеличивая их при появлении такой возможности.

Сегодняшний день

К настоящему времени на ЗМЗ запустили в промышленную эксплуатацию модули планирования производства и потребностей в мощностях; спецификации (BOM) и производственных маршрутов; производственного учета; управления персоналом. В различной стадии готовности находятся модули оперативного управления производством, управления закупками, сбытом, планирования финансовых ресурсов, финансового учета, управления проектами и менеджмента качества.

С помощью системы готовится пять уровней отчетности:

  • VIP-отчетность — результат функционирования аналитического портала для высшего звена руководства, в рамках которого у каждого топ-менеджера существует индивидуальная разработанная на заказ страница, отображающая часть информации, входящую в сферу его компетенции;
  • экономическая и производственная аналитика, которая, в частности, используется при планировании;
  • регулярная отчетность по запросу (набор стандартных отчетов);
  • так называемый отклик на ввод — вид отчетности для сотрудников, формирующих первичные документы;
  • системная отчетность для ИТ-персонала.

Интересно, что в системе отсутствует развитый генератор отчетов, хотя, как было сказано, это нетрудно сделать средствами ADABAS. Следуя принципу строгой обоснованности выделения ресурсов, руководство предприятия не стало тратить средства на разработку графических интерфейсов, поскольку возможностей текстовых экранов вполне хватает для наглядного отображения информации. При необходимости данные выгружаются в Word или Excel, где готовится графическое представление информации.

Сейчас на ЗМЗ установлено порядка 2 тыс. рабочих мест, на которых работает до 4 тыс. пользователей. Руководство предприятия не ставит своей задачей обеспечить рабочим местом каждого работника, который должен взаимодействовать с системой. Подразделениям, не имеющим собственных рабочих мест, подключенных к информационной системе, выделяется время для ввода данных на закрепленных за ними ПК.

Для отслеживания материальных потоков в системе используется около 20 типов документов. Ежемесячно вводится примерно 75 тыс. документов, каждый из которых содержит в среднем четыре строки (есть немало документов объемом до 120 строк), осуществляется порядка 600 тыс. бухгалтерских проводок. На человека в среднем в день приходится около 30 обрабатываемых документов. На сегодняшний день число записей в главной книге предприятия приближается к 20 млн.

Промежуточные итоги

Проект реформирования управления ЗМЗ еще не завершен, но уже сейчас ясно, что подход руководства предприятия к его реализации обеспечивает успешное функционирование завода на всех его этапах. Очевидно, что успех проекта реформирования системы управления во многом определяется правильным отношением исполнителей к окружающим условиям. Жизнь сложнее любой теории, и попытка вместить ее в рамки популярной методологии, даже самой привлекательной, не является необходимым условием успеха. В первую очередь это относится к отечественным проектам, значительная доля провалов которых во многом объясняется игнорированием этого обстоятельства.

Литература
  1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
  2. Каплан P., Нортон Д. Сбалансированная система показателей/Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 304 c.

Заволжский моторный завод

ОАО «Заволжский моторный завод» поставляет двигатели для «Волг», «Газелей», «Соболей» и другой автомобильной продукции заводов ГАЗ, УАЗ, ПАЗ. Прорабатывается проект о производстве двигателей на экспорт. Кроме того, завод производит широкую гамму запасных частей, снабжает конвейер ВАЗа и ряда других машиностроительных предприятий подшипниками скольжения; существенно больше половины подшипников такого типа, потребляемых в России, производится именно в Заволжье.

Система качества литейного производства сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001-2000.


Модель управленческого учета

Рассматриваемые операции являются операциями собственно бухгалтерского учета, но они реализуют и учет управленческий, то есть осуществляются в реальном времени, не привязаны к периодам бухгалтерской отчетности и отражают ход выполнения плана.

Информация о процессе закупок отображается в схеме учета для получения оперативной информации о цене закупаемых ресурсов (см. рис.). В учете участвуют: счет № 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»; счет № 15 «Заготовление и приобретение материалов»; счет № 10 «Материалы»; счет № 16 «Отклонения в стоимости материалов» (имеет субсчета № 16.1 «Разница между учетной ценой ТМЦ и плановой стоимостью ТМЦ текущего периода»; № 16.2 «Разница между фактической ценой приобретения ТМЦ и плановой ценой ТМЦ текущего периода»; № 16.3 «Транспортно-заготовительные расходы, относимые на конкретный ТМЦ»; № 16.4 «Прочие расходы, связанные с изготовлением продукции»).

Учетная цена — цена ТМЦ, по которой они хранятся на складе. Не изменяется в течение отчетного года. Учетная цена на 1.01.ХХ равна плановой стоимости приобретения на январь.

Плановая цена — цена ТМЦ, согласованная на поставку в плановом периоде. Пересматривается раз в месяц.

Фактическая цена — цена фактического приобретения ТМЦ, указанная в сопроводительных документах.

Проводка 15 -> 10 отображает перемещение приобретенного ресурса по учетной цене. Эта величина фиксирует согласованную стоимость ТМЦ на начало отчетного года и служит для получения денежного эквивалента в процессе учета; меняется при переходе с 31.12.ХХ на 01.01.ХХ+1. По этой же стоимости проводится списание материалов, что упрощает процесс разбора отклонений в производстве.

Проводка 15 -> 16.1 отражает разность между поступлением ТМЦ по плановой (согласованной) цене и поступлением ТМЦ по учетной цене. Это позволяет получить оценку роста цен на конкретный ресурс с начала года на затраты компании без проведения специальной обработки информации по запросам по состоянию на текущий момент. Этот параметр — один из ключевых показателей деятельности коммерческой дирекции.

Проводка 15 -> 16.2 отражает разность между приходом по фактическим ценам и приходом по ценам запланированным. Возникает в случае поступления по несогласованным заранее ценам, и состояние этого счета контролируется службой безопасности.

Проводка 15 -> 16.3 отражает транспортные расходы, и состояние счета 16.3 контролируется отделом логистики.

Проводка 15 -> 16.4 отражает все издержки, не вошедшие в предыдущие виды отклонений, фактически отражая качество оформления первичных документов.

Данная схема позволяет в оперативном режиме — по факту ввода документов день в день — контролировать корректность цен на закупаемые ресурсы и получать сводную информацию о динамике роста цен по видам ресурсов и влиянии роста цен на затраты компании за различные периоды.

Аналогичная схема позволяет вести управленческий учет всего процесса производства.


Из истории ADABAS в России

В 70-х годах в России, как и во всем мире, были довольно популярны технологии IBM. Одной из первых промышленных СУБД для мэйнфреймов IBM в те годы была СУБД ADABAS с языком программирования Natural, разработанная немецкой компанией Software AG. В 80-х годах ряд отечественных коллективов занимался адаптацией и локализацией СУБД ADABAS. Так, в НИИ «Восход» разрабатывалась СУБД ДИСОД, а в ленинградском филиале НИИ «Восход» — СУБД «Исход», над СУБД «Триада» трудились сотрудники АСУ «Москва». На большинстве из 5 тыс. компьютеров семейства ЕС ЭВМ, установленных в те годы по стране, использовались клоны ADABAS. Крупнейшие промышленные предприятия СССР применяли для своей автоматизации компьютеры ЕС ЭВМ и СУБД ADABAS.

Несмотря на произошедший в начале 90-х массовый уход пользователей на персональные компьютеры, многие предприятия устояли перед модным поветрием и сохранили централизованные системы управления либо вновь обратились к ним.

В нашей стране сегодня «типичными» пользователями большой ЭВМ и СУБД ADABAS являются крупные промышленные предприятия со штатом от 5 тыс. до 50 тыс. человек. Информационная система предприятия обслуживает от 200 до 1000 одновременно работающих пользователей, активно обновляющих информацию. При этом следует учесть, что зачастую предприятия используют не самые современные аппаратные средства, которые не обладают высокой производительностью.

СУБД ADABAS и язык четвертого поколения Natural, эффективный инструмент разработки транзакционных приложений, по-прежнему развиваются. Их реализации существуют как для мэйнфреймов, так и для платформ Linux/Unix и Windows. СУБД ADABAS отличает высокая производительность и малое потребление системных ресурсов. Программные продукты компании традиционно устойчивы в работе, требуя минимального участия системного администратора.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями