Развернутая в РАО ЕЭС структура аутсорсинга обеспечивает максимальную эффективность предоставления ИТ-услуг при минимальных рисках и издержках. В этом уверен Евгений Аксенов, генеральный директор ОАО «ГВЦ Энергетики», в недавнем прошлом, возглавлявший дирекцию по информатизации и конкурсную комиссию ОАО РАО ЕЭС России

Все элементы инфраструктуры управления аутсорсингом, кроме центра компетенции, развернутого на базе департамента информационных технологий компании, — сторонние компании. Она включает партнеров-консультантов, которые помогают выстраивать структуру услуг, партнеров, отвечающих за ведение статистики измерений качества услуг, и партнеров — архитекторов и аудиторов процессов, задачи которых заключаются в определении метрик и контроле качества исполнения бизнес-процессов, обеспечивающих предоставление ИТ-услуг. В случае необходимости архитектор анализирует, что следует изменить — конкретный бизнес-процесс или соответствующий договор об уровне услуг. Разумеется, есть и поставщики услуг.

ИТ-служба компании обеспечивает владение процессами, передаваемыми на аутсорсинг, чтобы заказчик не попал в интеллектуальную зависимость от поставщика. «Определенная критическая масса компетенции обязательно должна быть внутри штатного состава ИТ-службы, — поясняет Аксенов. — Никто не может оценить влияние пакета услуг на бизнес лучше, чем штатные сотрудники ИТ-службы, никто лучше них не обеспечит непрерывность бизнеса, не определит, какими параметрами эффективности и надежности можно пожертвовать, а какими нельзя. Как только аутсорсинг процесса предоставления ИТ-услуги будет выстроен, забота о нем со стороны штатных сотрудников в идеальном случае должна ограничиться мониторингом и анализом необходимости внесения изменений».

Путь к аутсорсингу

Идея аутсорсинга не нова. «Вполне естественно желание сделать прозрачными расчеты за ИТ-услуги, получить возможность управлять качеством и объемом предоставляемых услуг», — говорит Аксенов.

К аутсорсингу управляющая компания РАО ЕЭС пришла через «стихийный» аутсорсинг: ранее практически все ИТ-услуги ей оказывала входящая в холдинг РАО ЕЭС компания «ГВЦ энергетики», по сути представлявшая собой «внешнюю» ИТ-службу, при этом услуги были слабо структурированы, стоимость услуг слабо зависела от их объема. В какой-то момент стало очевидным, что для грамотного построения аутсорсинговых схем необходимы, по меньшей мере два игрока, близкие по уровню компетенции и понимающие друг друга. Лишь в этой ситуации возможен реальный торг, реальное преодоление естественной противоположности интересов при выработке условий договора.

Первым шагом к реальному аутсорсингу стала выработка новой стратегии аутсорсинга и новых правил взаимодействия, учитывающих интересы обеих сторон. «Для выработки обоюдовыгодных условий очень важно, чтобы обеспечивался конфликт интересов между заказчиком и поставщиком ИТ-услуг, причем этот конфликт должен быть не антагонистическим, а игровым», — считает Аксенов.

ИТ-службе удалось изложить стратегию аутсорсинга в терминах, понятных даже тем, кто далек от ИТ. По словам Аксенова, никого не пришлось долго убеждать в пользе аутсорсинга.

Выработав правила игры и заручившись поддержкой руководства, заказчик и партнер-исполнитель в лице «ГВЦ Энергетики» приступили к систематизации информационной инфраструктуры компании, подготовили ее описание, выделив в ее составе несколько уровней (инфраструктурный, оборудование, приложения и пр.) и определив, достижение каких бизнес-целей обеспечивают те или иные компоненты ИТ-инфраструктуры. После этого были разработаны соглашения об уровне услуг (Service Level Agreements, SLA), в основу которых были положены рекомендации, изложенные в библиотеке ITIL. Специалисты выделили несколько укрупненных пакетов услуг и стали для них последовательно готовить SLA. В первую очередь были разработаны соглашения, касающиеся самых дорогостоящих, а также критически важных для бизнеса компании пакетов услуг.

В настоящее время у РАО ЕЭС имеется восемь таких соглашений, в том числе те, что обеспечивают сбор корпоративной отчетности, обслуживание центрального вычислительного комплекса, техподдержку пользователей, обслуживание корпоративных сайтов Internet и intranet, сетевого комплекса и техподдержку бизнес-приложений, таких как Oracle E-Business Suite.

«Мы не планируем значительно увеличивать число SLA. Для того чтобы эти соглашения работали, необходимо серьезное управление. Следует соизмерять количество и сложность соглашений с ресурсами, которые компания выделяет для мониторинга их выполнения», — поясняет Аксенов.

Для управления предоставлением ИТ-услуг была создана специальная инфраструктура, которая, помимо заказчика и поставщиков услуг, включает стратегического консультанта, архитекторов, аудиторов качества. Среди компаний-партнеров поддерживается «разделение труда»: одни занимаются договорами SLA, другие — их исполнением, третьи — мониторингом качества исполнения, и т. д.

Участие внешних аудиторов в схеме аутсорсинга полностью согласуется с негласным корпоративным правилом, бытовавшим еще в советские времена: один человек на предприятии не может совмещать функции бухгалтера и кассира. Ведение учета и реальное управление денежными потоками должны находиться в разных руках, чтобы снизить риск злоупотреблений.

Эволюционный цикл управления услугами поддерживает ИТ-служба компании. Сейчас в ней работает 14 человек. Специалисты идентифицируют новые услуги, включают их в пакеты услуг, с помощью экспертов из внешних компаний разрабатывают методики измерения качества этих услуг, после чего можно отдавать на аутсорсинг даже контроль за соблюдением соглашений. По результатам, предоставляемым аудитором, можно принимать решения относительно дальнейших отношений с исполнителем, детализации услуг и необходимости изменений в SLA.

«Структура SLA должна быть консервативна. Изменения в них должны вноситься как можно реже: один раз в квартал или полугодие. Однако на этапе становления реального аутсорсинга мы оставляем за собой право менять структуру SLA раз в месяц, чтобы обеспечить эволюционное и динамичное изменение правил игры», — говорит Аксенов.

Документ за документом

В ИТ-службе РАО ЕЭС считают очень важным, чтобы не только описание набора услуг, но и требования к их качеству были четко документированы и изложены в терминах, стандартных для предметной области, которую охватывает услуга. «Очень сложно найти исполнителя для оказания специфического набора услуг. И наоборот, если потенциальные партнеры поймут, что нужен стандартный комплекс услуг, нам будет из кого выбирать», — поясняет Аксенов.

Работа над соглашениями продолжается. По некоторым удалось продвинуться далеко: подготовлены тщательно детализированные метрики, найдены методики измерений, подобраны внешние аудиторы, определены регламенты оценки и оплаты услуг. Над другими SLA еще предстоит потрудиться: соответствующие наборы услуг выделены, но пока способы контроля над их предоставлением детально не проработаны, действуют временные регламенты со слабоструктурированной абонентской платой.

Абонентская плата при отсутствии достаточной детализации услуг — самый простой способ оплаты услуг («мешок» денег в обмен на «мешок» услуг). С одной стороны, такой подход предполагает, что заказчик не вникает в детали и «всегда прав». С другой — при таком виде оплаты трудно управлять качеством услуг, если величина абонентской платы ограничена. Чтобы эффективно снизить плату за услугу, необходимо вникнуть в детали и понять, чем можно пожертвовать, а к чему, наоборот, следует повысить требования. Только таким образом можно снижать стоимость услуг без снижения их качества.

Детализация проводится до тех пор, пока стоимость услуги на самом нижнем уровне не окажется ниже определенного порогового значения. Сначала этот порог может быть достаточно большим. При постепенном снижении оценивается необходимость дальнейшей детализации. Управление услугами само по себе стоит определенных денег, и нет смысла расходовать их на «стрельбу из пушки по воробьям».

После того как проведен очередной шаг детализации услуг, можно определять способ их нормирования и оплаты. В отношении отдельно взятой услуги она может быть абонентской, может зависеть от некоторой группы параметров (например, числа пользователей, количества сетевых портов, объема трафика и пр.) и иметь как постоянную, так и переменную составляющие стоимости.

Разрабатывая подобные методики, необходимо исследовать возможности потенциальных исполнителей. Можно подготовить очень хороший договор SLA, который теоретически обеспечит необходимый режим поддержки, но который невозможно будет исполнить. Здесь есть и технические и культурные аспекты.

Методики управления услугами и SLA должны разрабатываться таким образом, чтобы измерения были осуществимы с помощью имеющихся инструментов ИТ-мониторинга. В РАО ЕЭС для мониторинга сетевого трафика применяется IBM Tivoli, для контроля исполнения SLA — HP Service Desk. В то же время для сбора статистики используются и собственные и заказные разработки.

Для того чтобы соглашения об уровне услуг эффективно заработали, создаются пакеты регламентов, куда входят не только регламенты, касающиеся услуг, предоставляемых в рамках определенного SLA, но и «пограничные», относящиеся к смежным SLA.

Нюансы аутсорсинга

В типичном соглашении об уровне услуг указываются базовые понятия, роли и участники, регламентирующие документы, сроки реагирования, описание функциональности и режима эксплуатации оборудования, описания взаимного влияния услуг, метрик качества и методик их измерения, приоритеты возможных проблем, процедуры их устранения, санкции и пр.

«При этом не следует забывать о реальных носителях компетенции, — напоминает Аксенов. — При работе с большими компаниями можно попасть в ситуации, когда у партнера наблюдается изменение в составе персонала, привлекаемого для исполнения работ. Поэтому во все договоры мы стараемся включать списки специалистов — носителей ключевой компетенции, необходимой для оказания услуги. Это заставляет партнера заботиться о том, чтобы удерживать специалистов. Такие положения в договорах нас нередко спасали».

Очень внимательно относятся в ИТ-службе РАО ЕЭС и к защите интеллектуальной собственности, которая создается на деньги компании. В договоры в обязательном порядке вносятся пункты о том, что разработанные на деньги компании технические решения являются ее интеллектуальной собственностью. С этой же целью тщательно прорабатываются и детализируются технические задания.

Выбор исполнителей

Нередко заказчики услуг аутсорсинга сталкиваются с тем, что исполнители предпочитают «не выносить сор из избы» — скрывают свои ошибки, если заказчик их не заметил.

По мнению Аксенова, в условиях реального аутсоринга необходимо разработать специальные методики, позволяющие избежать подобных ситуаций. Во-первых, следует ликвидировать зоны безответственности, которые часто возникают на стыке смежных услуг (это достигается четкой проработкой SLA и регламентов, с ними связанных). Во-вторых, необходимо обеспечить независимый от исполнителя аудит услуг. В-третьих, следует выбирать тех партнеров, корпоративная культура которых предусматривает политику открытости в отношении своих внутренних проблем, просчетов, ошибок. Такие партнеры, скорее всего, смогут сотрудничать с компаниями, предоставляющими смежные ИТ-услуги, несмотря на то что на рынке они конкурируют.

«На мой взгляд, уровень корпоративной культуры существенно ограничивает развитие аутсорсинга, — делится своими опасениями Аксенов. — Многие крупные компании, от которых можно было бы ожидать наличие высокого уровня корпоративной культуры, демонстрируют обратное. Однако есть и немало тех, которые поняли эту проблему и идут на развитие сотрудничества, ясно осознавая, что контракты должны быть сложными для исполнителя, поскольку заказчик требует ответственно подходить к делу».

Еще один важный момент корпоративной культуры исполнителя касается его отношения к проблемам заказчика: исполнитель не должен от них открещиваться, прикрываться контрактами и формулировками, ради долгосрочного сотрудничества он должен помогать их решать, даже если эти хлопоты не предусмотрены регламентами и договорами и влекут за собой дополнительные издержки со стороны исполнителя.

«При переходе на аутсорсинг нам пришлось критически пересмотреть весь пул исполнителей, — рассказывает Аксенов. — Некоторые из наших партнеров не умели работать гибко и терпеливо. Иные отказывались брать на себя ответственность за свои ошибки. Маленькие компании часто обладали значительно более высоким уровнем культуры, чем иные крупные партнеры. Достойно проявили себя и некоторые крупные компании, где значительная часть полномочий делегирована на уровень, близкий к непосредственным исполнителям. Важно отметить тот факт, что для обеспечения необходимого режима взаимодействия совсем не обязательно менять компанию-исполнителя — подчас достаточно изменить персональный состав группы специалистов, привлекаемых для работы. Ведь в каждой большой компании есть различные субкультуры, и нужно выбрать адекватную нашим требованиям».

Аутсорсинг в регионах

«Чем более согласованными будут SLA в центре и на местах, тем проще и дешевле будет организовать их мониторинг и аудит. Наша задача — продвинуть свои наработки в качестве отраслевых решений, — отмечает Аксенов. — Мы должны убедить дочерние компании РАО ЕЭС в том, что применение предложенных нами стандартов принесет им пользу».

Сейчас в холдинге организуется масштабный обмен методиками и наработками, в ходе которого дочерние компании получают практически неограниченный доступ к ним. Дочерним компаниям это дает возможность сэкономить время и деньги, сохраняя согласованность справочников услуг в рамках холдинга, не изобретая заново достаточно сложные интеллектуальные продукты. Следует заметить, что применение этих «заготовок» — дело добровольное: при необходимости «дочки» могут модифицировать предоставленные «центром» методики или разработать собственные. В ряде случаев это бывает оправданно, поскольку в региональных компаниях приоритеты и потребности в ИТ-услугах нередко оказываются иными, нежели в управляющей компании.

Не панацея, но полезно

Инфраструктура аутсорсинга требует определенных затрат, они оправданны, потому что правильно построенная инфраструктура обеспечивает определенную надежность получения ИТ-услуг: компания будет располагать несколькими квалифицированными компаниями-специалистами для работы с каждым SLA.

Однако следует учесть, что неграмотно выстроенный или невыстроенный вовсе («стихийный») аутсорсинг таит в себе массу опасностей. Особенно если внешним компаниям делегируются критически важные для бизнеса функции. Это может легко вылиться в зависимость от поставщика услуг и неэффективное управление ИТ-бюджетами. Аутсорсинг будет работать на благо компании только в случае тщательной проработки всех его аспектов.


РАО «ЕЭС России»

Российское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России» обеспечивает функционирование и развитие Единой энергетической системы России, контролирует использование свыше 70% электрической мощности и выработку более 70% электроэнергии страны, организует работу по надежному энергоснабжению населения, промышленности, сельского хозяйства, транспорта и других потребителей.


Евгений Аксенов

Возраст: 39 лет

Образование: Московский энергетический институт, специальность "тепловые электрические станции"; Российская академия государственной службы при Президенте РФ, специальность "автоматизированные системы обработки информации и управления"

Дополнительное образование: Ассоциация сертифицированных объединенных бухгалтеров (ACCA), "управление финансами", "международные стандарты учета", "управленческий учет", "управление предприятием"; Финансовая академия при Президенте РФ, "финансы и кредит".

Кандидат технических наук. Тема диссертации: "Использование балансового метода при построении корпоративных хранилищ данных"

Послужной список последних лет

Июль 2004 - настоящее время


ОАО "ГВЦ Энергетики", генеральный директор

2003 - 2004

ОАО "РАО ЕЭС России", руководитель дирекции по информатизации, председатель конкурсной комиссии по информатизации

1993 - 2003

ООО "Алеф Консалтинг энд Софт", генеральный директор; руководитель проектов внедрения системы бухгалтерского и управленческого учета в компаниях "Бургаз", ГТК "Россия", ГК "Видеоинтернешнл" и др.


Принципы «правильного» аутсорсинга

Евгений Аксенов выделил следующие базовые принципы, которых следует придерживаться тем, кто сделал ставку на аутсорсинг.

  • Стремление к устойчивой стратегии и правилам игры при сохранении возможности оперативного изменения договорных условий
  • Возможность выбора исполнителя
  • Структуризация процессов и объектов аутсорсинга
  • Независимость оценки качества ИТ-услуг от их поставщика
  • "Стандартность" состава услуг, метрик и требований к услугам и как следствие - возможность полноценного бэнчмаркинга и мониторинга стоимости услуг
  • Выбор исполнителей с высокой культурой ведения бизнеса аутсорсинга
  • Контроль изменений в составе основных средств и нематериальных активов, используемых при предоставлении ИТ-услуги: он необходим, поскольку незначительные изменения могут привести к тому, что исполнитель станет безальтернативным
  • Контроль изменений в персональном составе группы исполнителя: возможность исполнителя управлять компетенцией привлеченного к исполнению ИТ-услуг ресурса может быть одним из рычагов давления на заказчика
  • Периодическая ротация исполнителей: в условиях "тотального" документирования она является крайней мерой по выявлению "тайных" знаний и построению независимого от поставщика услуг механизма предоставления ИТ-услуги

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями