ИТ-руководители представляют собой отдельную касту менеджеров, понимающих друг друга с полуслова, имеющих во многом общее мировоззрение и даже в чем-то схожий темперамент.

Чаще всего в статьях о директоре информационной службы (он же руководитель службы автоматизации или службы АСУ, директор по информационным технологиям, CIO — chief information officer) можно прочесть о сфере его деятельности, зонах ответственности, значимости в организации и т.д. За описаниями задач, перечнями знаний и должностными требованиями остается, как правило, нераскрытым личностный аспект его деятельности. Может быть, неважно, кто он — директор информационной службы? При общении со многими ИТ-руководителями можно утвердиться во мнении, что они представляют собой отдельную касту менеджеров, понимающих друг друга с полуслова, имеющих во многом общее мировоззрение и даже в чем-то схожий темперамент.

Управленец или специалист?

Положение руководителя ИТ-службы, как правило, сильно отличается от положения многих других топ-менеджеров в компании. Известны примеры, когда директор кадровой службы становился исполнительным директором, а коммерческий директор — генеральным, когда хороший менеджер по продажам вырастал в неплохого администратора, а руководитель службы безопасности становился директором торгового центра. В ИТ-службе такие метаморфозы уникальны. Как правило, достигнув в компании верхнего уровня руководства информационно-техническими службами, вы либо пожизненно остаетесь на своем посту, либо меняете место работы.

Общее утверждение, что хороший менеджер может управлять любой службой, меньше всего подходит к ИТ. Почему? Дело в том, что высокие технологии, с которыми постоянно имеет дело информационная служба, не только формируют ее организационную структуру, существенная часть деятельности которой связана с инновациями и творчеством, но и накладывают отпечаток на самого руководителя. Наиболее эффективен такой управленец, который сочетает хорошие организаторские навыки с опытом и авторитетом в своей области.

Предположим, службу автоматизации возглавляет опытный менеджер, который не особенно разбирается в архитектуре локальных и глобальных сетей, иерархии протоколов, не интересуется техническими новинками, не силен в тонкостях управленческого учета и экономического анализа. Скорее всего, он будет временщиком и через полгода или год возглавит какую-нибудь другую службу. То, что не всякий хороший специалист может стать руководителем, знает каждый, но то, что не всякий хороший управленец может эффективно руководить информационной службой — это, увы, еще не все проверили на практике.

Наверное, поэтому ИТ-руководителю тяжело поменять работу. Да, он такой же, как и другие топ-менеджеры, но и не совсем такой: никто не претендует на его сферу ответственности, никто не оспаривает его профессионализм, никто не удивляется, что ИТ-служба работает не только за деньги, но и за интерес, опять же не всем понятно какой...

Менеджер проекта или начальник?

Безусловно, каждый руководитель всегда ведет один или несколько проектов, имеющих сроки, цель, ресурсы. Но представлять деятельность руководителей как проектную было бы неправильно.

Проект, как особый (а не любой) вид деятельности, предполагает детальное планирование во времени заранее понятного и измеримого результата. Но не все можно тщательно спланировать, и не всегда можно точно описать результат. Кроме того, чем больше инноваций в деятельности, тем меньше возможности осуществлять ее в виде проекта. Инновационные работы плохо укладываются в стандартные рамки ведения проекта, это иной вид деятельности, и надо отдавать себе в этом отчет.

Настоящий менеджер проектов нацелен исключительно на результат своего проекта, работает в ограниченных временных рамках (вот — начало, а вот — конец), выбирает только те ресурсы, которые ему нужны. В ведении ИТ-директора служба в целом, он принимает решения о запуске новых проектов, иногда — о досрочном закрытии проекта, если дальнейшая его реализация стала нецелесообразна, заботится о сотрудниках, их профессиональном росте и взаимоотношениях. ИТ-директор ведет, как правило, сразу несколько проектов, больших и малых, простых и сложных, интересных и не очень, но главным для него остается информационная система компании в целом, ее соответствие — причем упреждающее — стратегии развития фирмы.

Директор информационной службы в первую очередь начальник и лишь затем менеджер проектов. Часто приходится принимать решения (например, выбор архитектуры программного обеспечения или типа телекоммуникаций филиальных сетей), от которых будет зависеть развитие ИТ-инфраструктуры всей фирмы, успех или неуспех многих перспективных проектов. Такая деятельность выходит за рамки проектных работ. Более того, даже реализация проектов иногда требует нарушения стандартов их ведения, такое решение надо суметь принять, и это тоже прерогатива ИТ-директора.

Руководитель сервисной службы или директор по развитию?

Сервисная, или клиенториентированная, модель предприятия предполагает, что каждое ее подразделение предоставляет услуги либо внутри организации, либо вне ее. В таком широком понимании любое подразделение — сервисное.

Однако значительно более узкое, но осмысленное понимание сервиса — это оказание востребованных клиентом (извне или внутри организации) услуг. В такой трактовке уже не любая деятельность будет иметь сугубо сервисный характер. Так, если пользователь компьютерной сети требует устранения неисправности компьютера или установки ему дополнительного программного обеспечения, то эта услуга затребована и должна быть реализована диспетчерским подразделением ИТ-службы (HelpDesk). Если же принимается решение о комплексной модернизации телекоммуникационного оборудования или о внедрении нового программного обеспечения масштаба предприятия, то эта деятельность затребована клиентом лишь опосредованно и не является сугубо сервисной. Более того, бывают случаи, когда подавляющее число пользователей информационной системы не хотят тех или иных перемен, а ИТ-служба проводит их с учетом перспектив развития. Функции ИТ-службы носят не только сервисный характер, и этим она отличается от хозяйственной или любой иной эксплуатационной службы.

ИТ-директор должен строить свою работу так, чтобы сервисная часть его деятельности не мешала функциям по развитию ИТ-инфраструктуры. Для этого, правда, надо потратить время на создание хорошей службы поддержки и не забывать ее контролировать и развивать. ИТ-директор — в первую очередь стратег и лишь затем руководитель сервисного подразделения. Отсутствие времени на решение стратегических вопросов развития информационной службы приводит к еще более плачевному состоянию сервисной составляющей, образуя порочный круг. ИТ-руководитель — это не завхоз, а директор по развитию, но такой, который может и должен наладить эксплуатационную службу и передать полномочия по ее управлению своим заместителям.

Личность

Итак, директор информационной службы — профессионал в своем деле, имеющий хорошие навыки руководителя. Он «горит» на работе, следит за новыми достижениями в области ИТ, опекает свой коллектив, обсуждает бизнес, ведет учет в компании и т.д.

Но немаловажно и то, что ИТ-директор — это уверенный в себе человек, который на равных может общаться с руководителями любых рангов. Такое право дает ему профессионализм в области высоких технологий и богатый опыт принятия решений в различных нестандартных ситуациях. Неуверенный в себе руководитель информационной службы не сможет «отстоять» своих знаний перед переменчивой конъюнктурой. Однако ИТ-директор никогда и не «перегнет палку», не станет чересчур заносчивым: работа в ИТ — это отчасти исследовательская работа, требующая от руководителя умения сомневаться. Мне приходилось встречать руководителей ИТ-служб, у которых было настолько высокое самомнение, что они могли позволить себе хамство. Как правило, такое поведение скрывает комплекс собственной неполноценности руководителя (недостаток образования, неумения убеждать и т.д.).

Еще одна обязательная черта — порядочность. ИТ-руководитель даже в конфликтных ситуациях не навредит своей фирме, просто из уважения к себе и своей профессии. Настоящий ИТ-директор не имеет морального права ни перед собой, ни перед своими сотрудниками, ни перед коллегами «по цеху» на использование служебного положения в корыстных целях. Невозможно вкладывать душу в принятие того или иного решения, если в нем присутствует личный интерес. Высокие технологии и корысть несовместимы. Время «дешевых» руководителей информационных служб уходит, вместе с ним уходят и временщики от ИТ — остаются избранные, их все больше и больше.

Как и любому руководителю, мне часто приходится встречаться в неформальной обстановке с представителями фирм-поставщиков, журналистами, с партнерами по бизнесу, с сотрудниками собственной компании. Но наиболее приятны, хотя и довольно редки, встречи с коллегами — руководителями ИТ-служб разных организаций. В этих встречах нет скрытого умысла и принуждения, многие «чужие» проблемы тебе понятны с полуслова, общение строится не по принципу «ты — мне, я — тебе», а исходя из убеждения причастности к «общему делу». Уверен, что директор информационной службы — не просто один из ключевых руководителей современной компании. Это руководитель завтрашнего дня, когда высокие технологии, и не только в области информатизации, станут основным фактором успеха.

Борис Славин — ИТ-директор компании «Инком-Авто», boriss@incom-auto.ru


И все-таки, кто он — ИТ-директор?

Наиболее важным качеством CIO (этот класс руководителей сейчас формируется в нашей стране) является не столько наличие специализированных знаний, сколько умение быстро и грамотно разобраться в предложениях, поступающих от технических специалистов, принять правильное решение, не вдаваясь в излишние детали.

Для CIO также очень важно умение взаимодействовать и общаться с самыми разными людьми, начиная c собственных сотрудников (замечу, что с точки зрения психологии программисты и специалисты службы технической поддержки сильно различаются) и заканчивая теми, кто весьма далек от компьютерной техники: персонал рекламных, транспортных подразделений и руководители различного ранга. От умения грамотно общаться, выстраивать коммуникации между столь разными людьми зависят позиции ИТ-директора в компании в целом, а также то, превратится ли служба ИТ в сугубо техническое подразделение, в лучшем случае реализующее идеи других, или же будет активно участвовать в формировании бизнес-процессов компании.

Противопоставление менеджера проекта и руководителя, на мой взгляд, достаточно искусственно, оно не более специфично для директора информационной службы, чем для любого другого линейного руководителя.

— Ольга Соловьева, директор по ИТ компании «Детский Мир-Центр»

Использование нового универсального термина «топ-менеджер» в наименьшей степени подходит именно для специальности, которую можно назвать «ИТ-руководитель»! Хороший директор информационной службы — это лидер, управленец, начальник, но также и системотехник, системный аналитик, эксперт в тех прикладных областях, автоматизацией которых занимается, и постановщик задач.

— Анатолий Киселев, руководитель ИТ-службы Новосибирского оловянного комбината,доцент НГТУ

Карьера ИТ-руководителя предопределена более чем кого бы то ни было. Это, как правило, человек с остановившейся карьерой. Да, можно стать ИТ-директором другой или большей компании. И все.

С этим нужно смириться. Управление использованием высоких технологий загоняет профессионала в замкнутый круг. Работа ИТ-директора на предприятии видна сразу, если она не приносит ожидаемого результата, и, как правило, не получает должной оценки со стороны пользователей, если выполняется качественно.

Зачем же все это нужно ИТ-директору? Ему интересно. Каждый ИТ-директор проходит в своем становлении через управление проектами. И как результат — приобретенный вкус к сложным системам, к взаимодействующим проектам, к балансированию ресурсами. Как правило, ИТ-директор возглавляет самое затратное подразделение в компании. Профильные направления бизнеса предприятия требуют от него эффективности, поскольку они платят за все, что делает ИТ-подразделение. Но это с одной стороны.

С другой — предприятие должно иметь информационные резервы для своевременных ответов на вызовы, которые бросает рынок. Чтобы правильно использовать эти резервы, ИТ-директор обязан понимать, как развивается компания, каковы ее информационные приоритеты, куда направить ограниченные ресурсы ИТ-подразделения. Он должен твердо отстаивать интересы компании в том виде, как он их понимает. Занятно, что этим приходится заниматься не перед лицом внешних информационных угроз, каковых, несомненно, хватает, а перед персоналом компании, иногда даже перед ее руководителями.

— Геннадий Серпик, директор по ИТ компании ABBYY Software House

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями