Рок Риган — не игрок, но поиграть не отказывается. Время от времени первый — за всю историю Коннектикута — директор информационной службы штата навещает игральные автоматы в окрестностях казино Фоксвуда. Причина, по которой мы отмечаем этот факт, будет ясна из дальнейшего.

Рок Риган: «Функции

ИТ в правительстве

штата — это не то,

ради чего существуют

государственные

организации, поэтому

мы не должны бояться

делегировать эти

функции другим

фирмам»
Оскар Гомес, системный

разработчик департамента

общественных услуг,

выступает против

аутсорсинга, считая, что

его реализация обернется

для ИТ-специалистов

удлинением рабочей

недели при худшем

управлении
Риган настаивает на необычной для директора ИС идее: передать сторонней фирме все функции ИТ-подразделений правительства штата. Преодолевая возражения мятежного профсоюза и скептицизм законодателей, он ведет переговоры о заключении семилетнего контракта ценою в один миллиард долларов. Если контракт не остановят законодательные барьеры, он будет заключен с гигантом из Техаса, компанией Electronic Data Systems, специализирующейся на такого рода деятельности, которой будет полностью передано управление 300-миллионными инвестициями в ИТ: в центры данных, сети, настольные компьютеры, персонал, работы.

Сделка еще далека от завершения, но уже беспрецедентна. И другие штаты вели разговоры о полномасштабном аутсорсинге, то есть делегировании ИТ-работ, но ни один не пошел так далеко, как Коннектикут (смотри врезку «Проигранные ставки»). И другие директора ИС проповедовали ожидаемое сокращение затрат и рост эффективности вследствие приватизации общественного сектора ИТ, но никто не смог заручиться необходимой для успеха поддержкой исполнительной и законодательной властей.

Риган считает, что у него есть шансы. Если они оправдаются, Коннектикут сделает колоссальный шаг вперед и будет использовать самые последние технологии для взаимосвязей со своими гражданами: при выдаче разрешений на предпринимательскую деятельность, в регистрации автомотосредств, при выполнении других своих обязанностей. И это будет выполняться лучше, быстрее и дешевле, чем выполняется собственной ИТ-структурой штата сейчас. Вместе с губернатором Джоном Роулэндом, поставившим на кон в этой сделке свое политическое будущее, Ригана назовут пионером в строительстве партнерских отношений между общественным и частным секторами.

А EDS, создавшая себе репутацию столь же неповоротливой и упрямой, как и ее основатель, Рос Перо, вдруг проявит себя гибким, находчивым предпринимателем на новом рынке аутсорсинга — рынке ИТ-деятельности, делегируемой внешним фирмам. Однако если профсоюзам и партийным политикам удастся расстроить сделку, никакого прорыва не будет. Страница об аутсорсинге ИТ-деятельности затеряется в длинном и скучном рассказе о проваленных правительственных инициативах, а Риган попадет всего лишь в примечание на этой странице. Таковы его ставки в этой игре.

Проблема

38-летний Риган моложе многих других директоров ИС и менее опытен в ИТ-области. За ним, однако, два преимущества: 12-летний стаж инженера и управленца в фирме Sikorsky Aircraft и долгое личное знакомство с Роулэндом.

В 1994 году, когда Роулэнд был впервые избран губернатором, он провозгласил приоритетной реформу ИТ-служб штата и обратился за помощью к Ригану. Проблема Коннектикута, как Роулэнд описал ее своему старому приятелю, заключалась в том, что штат заслужил себе репутацию трудного партнера. Не было ясных и простых способов взаимодействия со штатом: приходилось иметь дело с чересчур большим числом агентств (департаментов администрации штата), а разрешения и процессы были обставлены чересчур большим числом красных флажков. Роулэнд грешил на неэффективность работы ИТ-служб и решил проконсультироваться по этому поводу с Риганом, занимавшим тогда должность руководителя проекта в Учреждении политики и управления.

Риган обнаружил, что хотя штат и расходовал ежегодно по 300 тыс. долл. на управление ИТ-службами, говорить о «централизованной работе» этих служб было никак нельзя. «Каждое из 65 агентств существовало само по себе и делало что ему вздумается», — говорит Риган. В качестве примера он ссылается на департамент социальных служб и департамент семьи и ребенка. Оба работали зачастую с одним контингентом лиц, но не делились нужной информацией — например, тем, какие дети и семьи получают те или иные виды помощи. По подсчетам Ригана, 25 всевозможных агентств штата занимаются выдачей 1000 различных видов лицензий и разрешений, и каждое агентство имеет собственную компьютерную систему. «Мы не смогли использовать достижения технологии для улучшения работы правительства», — вторит ему Роулэнд.

С благословения последнего Риган поручил изучить ИТ-ресурсы штата нанятому для этого консультанту из KPMG Peat Marwick. Полученный в результате отчет подтвердил обнаруженную Риганом разобщенность систем и даже основных целей агентств при том, что многие системы и процессы в избытке «топтались на одной и той же лужайке». Кроме того, никто даже не мог сказать, сколько в госучреждениях штата персональных компьютеров и каких моделей. В разных агентствах использовалось не менее дюжины различных систем электронной почты, и так далее и тому подобное.

Честно говоря, состояние ИТ в Коннектикуте было не хуже, чем во многих других штатах, и даже чем в некоторых коммерческих структурах. Но, принимая во внимание желание Роулэнда получать более впечатляющую отдачу от денег, выделяемых штатом на ИТ, KPMG рекомендовала осуществить драматические переделки:

  • собрать воедино управление ИТ в рамках новообразованного департамента по информатизации во главе с новым директором ИС;
  • проинвестировать осуществление стратегического планирования, согласовав основные цели разных агентств и гарантировав важную роль ИТ в каждом из них;
  • изучить возможность делегирования функций ИТ в другие организации для улучшения качества ИТ-ресурсов штата и для управления ими.

Последняя рекомендация привлекла внимание Ригана. Он был в курсе, что многие компании, такие как Aetna из его родного Коннектикута, или Southern New England Telephone, успешно осуществили полный или частичный аутсорсинг ИТ-функций. Он поинтересовался впечатлением директоров ИС о результатах таких шагов. Получив положительные отзывы, Риган изучил возможные выгоды от аналогичного решения в рамках своего штата и обнаружил, что оно в состоянии дать огромную экономию, вплоть до 50 млн. долл. в год, а также новые возможности для налаживания партнерских отношений с передовым поставщиком ИТ-услуг.

Такое решение, конечно, порождало и социальную проблему, поскольку затрагивало работу примерно 700 госслужащих. Однако плюсов оказалось больше, и Риган вернулся к Роулэнду с лаконичным заключением: «Функции ИТ не входят в круг основных для государственных учреждений, и поэтому нам не следует бояться делегировать их выполнение другим фирмам».

Процесс

Риган предупредил, что такого рода переделки в области ИТ-деятельности могут разжечь политический пожар, однако Роулэнд заявил, что не боится этого: «Новая технология даст возможность улучшить нам работу с гражданами».

Осенью 1996 года Риган возглавил группу из руководящих работников, куда вошли представители административных служб и управления страхованием. Группа должна была разработать основание для создания департамента по информационным технологиям (ДИТ) и учреждения должности директора ДИТ (предложенной Роулэндом Ригану), а также разработать приглашение к участию в конкурсе (RPF — request for proposal) для передачи ИТ-деятельности сторонней фирме.

Эти две инициативы слились воедино в умах критиков, главным образом — среди демократов из законодательного собрания и профсоюзных лидеров. Они обвинили Роулэнда в том, что он пытается создать денежные рабочие места для своих приятелей, хочет захватить госслужащих в свое распоряжение путем приватизации их рабочих мест и преследует тайную цель прилично профинансировать известные ИТ-фирмы с тем, чтобы они, в свою очередь, поддержали его политические амбиции. Пожар занялся.

Скептикам из законодательного собрания Роулэнд и Риган вынуждены были предъявить весьма веские обоснования, в результате чего в июле 1997 года специальная сессия утвердила в бюджете на следующий год расходы на ДИТ и должность директора этой информационной службы. Это решение, однако, было обусловлено требованием, чтобы предполагаемая фирма-исполнитель приняла на работу всех уволенных госработников сроком не менее чем на два года и чтобы контракт с этой фирмой был проверен аудитором штата и законодательным собранием.

Тем не менее сделке продолжала противостоять Ассоциация государственных служащих штата Коннектикут, куда входила большая часть специалистов по обработке данных из числа тех, кто оказался затронутым планами по перестройке. Профсоюз с самого начала воспротивился самой идее предполагаемой сделки и опровергал мнение о большей эффективности предоставления ИТ-услуг независимым поставщиком по сравнению с госслужащими. Координатор Ассоциации по политическому образованию Рик Мелита сформулировал отношение профсоюза следующим образом: «Рок умеет красиво рассказывать о своих действиях. А губернатор, как обычно, игнорирует всякого, кто хоть что-нибудь смыслит в ИТ, и берет к себе в команду друзей детства и политических поденщиков».

Несмотря на оппозицию, Рок Риган в июле 1997 года вступил в должность директора ИС и сразу же столкнулся с ворохом неприятных проблем: начиная от того, как обеспечить себя адекватным персоналом и средствами и кончая затыканием дыр в решении проблемы 2000 года на уровне штата.

Каждая такая проблема возвращала Ригана к идее делегирования ИТ-функций: он не мог думать ни о консолидации ИТ-деятельности, ни о стандартизации, ни о вопросах персонала и средств, пока не видел перед собой конкретных ответственных за эти вопросы.

С помощью Марка Гордона, управляющего партнера из фирмы Gordon & Glickson PC и защитника идеи аутсорсинга, Риган подготовил приглашение к конкурсу на участие в таком проекте. Свои предложения прислали 37 различных поставщиков из всего диапазона представителей этого рода услуг, а также Ассоциация госслужащих, не пожелавшая сдавать свои позиции.

Далее Риган попросил примерно полдюжины крупнейших поставщиков полного цикла услуг дать развернутые предложения и получил ответ от трех «тяжеловесов» — EDS, IBM и CSC — и от Ассоциации. Начался год бесконечных встреч, интервью и сличения ответов. Про IBM прошел слух, что ее победа предопределена из-за тесных связей с правительством штата. Ассоциация, в попытке укрепить свои шансы, вошла в коалицию с CSC, пообещав ИТ-сотрудникам сохранение рабочих мест в случае победы. EDS тем временем уже потихоньку налаживала контакты со своими планируемыми субподрядчиками, включая Xerox, Unisys и A.T. Kearney.

Именно EDS и была объявлена победителем в промежутке между Рождеством и Новым годом. Как сказал Риган, «с работой в состоянии справиться все претенденты, однако EDS оказалась на зубчик выше других». Особенно Ригана впечатлила широкая партнерская сеть EDS и желание, с которым руководство этой фирмы было готово взяться за построение новой центральной ИТ-службы в Хартфорде. Понравился ему и план трудоустройства госслужащих, предложенный EDS. «В их план по устройству сокращаемых госслужащих на работу в EDS оказались заложены такие возможности, что для самих сотрудников переход содержал в себе меньше риска, чем у других претендентов».

Люди

Риган считает, что выигрыш конкурса EDS разделил ИТ-специалистов на три лагеря: тех, кто приветствовал перспективу работы на большую компанию, безразличных и откровенно выступающих против этого. К последним относится Оскар Гомес.

Гомес — системный разработчик из департамента общественных услуг. В госсекторе он проработал последние 13 лет, а до этого десять лет был консультантом в страховой области. От работы в частном секторе у него остались неприятные воспоминания о постоянных сверхурочных работах и бесконечных разъездах. Именно это пугает его в случае аутсорсинга ИТ-деятельности. «У меня нет желания работать по 60 или 70 часов в неделю, — говорит он. — Я из-за этого и пошел работать в госучреждение на более низкую зарплату. Дело в том, что изменились цели и ценности моей жизни. Я не хочу вкалывать круглые сутки, чтобы зарабатывать кучу денег. Я хочу делать свою работу, а потом приходить домой и проводить время с семьей».

Гомес парирует недоумение Роулэнда и Ригана касательно разобщенности информационных систем штата: «Они так и проектировались; нам заказали так их делать. Учитывались соображения безопасности, по которым одно агентство не должно было получать данные другого без авторизации». Он добавляет, что если будет поставлена задача связать системы друг с другом, то «мы выполним ее не хуже других».

И Гомес, и Мелита из Ассоциации госслужащих соглашаются с тем, что до Роулэнда функционирование информационных систем находилось в определенном беспорядке, и (нехотя) отдают должное Ригану за обеспечение долгожданной организации. Но планов нынешнего директора ИС они не одобряют.

Возможности

С января 1999 года Риган ведет постоянные обсуждения контракта с EDS. Если все пойдет по плану, то в конце августа соглашение предстанет перед Генеральной ассамблеей, и тогда 60-процентное голосование в любой из палат может погубить сделку. От того, кто победит, зависит, погибнет ли аутсорсинг в конце августа или начнет работать в начале сентября (ко дню выхода этой статьи в рубрике «Директору ИС» описываемая история дойдет до критической точки развития. — Прим. ред.).

Насколько внимательно люди следят за ожидаемой сделкой? «Важность происходящего в Коннектикуте нельзя переоценить», — говорит Томас Флинн, бывший в свое время директором ИС штата Калифорния. По его словам, за событиями следят директора информационных служб штатов и местных органов управления по всей стране. Если сделка о делегировании ИТ-функций состоится, за ней скорее всего последуют многие аналогичные.

Ко времени выхода этой статьи в печать (в журнале CIO. — Прим. ред.) графство Сан-Диего — муниципальное образование, схожее по размерам с Коннектикутом, — готовилось объявить конкурс для осуществления собственной инициативы полномасштабной передачи ИТ-функций частной фирме. По мнению экспертов, результата сделки в Коннектикуте ждут как сигнала к собственным действиям ни много ни мало 20 прочих графств и штатов. «Сама по себе это попросту еще одна достаточно обычная миллиардная сделка по делегированию ИТ-деятельности, — говорит один из близких к подготовке этого контракта аналитиков, — но в общей сложности мы имеем 50 штатов с 50-миллиардным потенциалом. Такой рынок уже привлекателен для коммерческих подрядчиков».

Риган же имеет свою собственную точку зрения на перспективы. Он видит роль фирмы EDS в том, что та возьмется за стандартизацию совершенно различных ИТ-систем, обучит жаждущих новых знаний технических специалистов и устроит информационную сеть так замечательно, что и население, и организации смогут иметь постоянный электронный доступ к общественным службам типа выдачи разрешений на строительство или регистрации автомобилей. Он считает, что, выиграв эту ставку, он внесет коренные перемены в то, как Коннектикут служит своим гражданам.

Если же он проиграет — ИТ-преобразованиям не бывать. По мнению Ригана, с ним проиграет и штат. «Будет упущена возможность существенного изменения бизнес-процессов с помощью ИТ, — говорит он. — Осуществить такие изменения внутренними силами мы не в состоянии».

Есть еще одно принципиальное обстоятельство, о котором Риган не говорит вслух, но на которое указывает некое важное лицо, близкое к подготовке этой сделки: «На кон поставлена возможность изменений. Если сделка провалится, Коннектикут не просто будет испытывать трудности, он начнет отставать».

И пока что это остается ставкой в игре Рока Ригана.

Проигранные ставки
Другие штаты пытались осуществить аутсорсинг... и не сумели.

В 1995 году Индиана первой из всех штатов попыталась передать сторонней фирме выполнение ИТ-функций в своем правительстве. Однако план сорвался из-за отсутствия ясной позиции официальных лиц и негативного отношения общественности.

Позже примерно то же попыталась сделать Айова, но также безуспешно. Во Флориде, Нью-Йорке и Техасе на подряд передали только отдельные ИТ-функции.

Так что же дает возможность думать, что у Коннектикута есть шанс? Скажем всего два слова: его губернатор.

«Для успешности проектов аутсорсинга ИТ-деятельности, как и любого другого ИТ-проекта, необходимо наличие руководителя-чемпиона, — говорит Джон Томас Флинн, бывший директор ИС штата Калифорния. — В Коннектикуте такими чемпионами стали губернатор и местный директор ИС Рок Риган, дружно сказавшие: ?Мы сделаем это?, и пока справляющиеся со своим делом».

На стороне Коннектикута есть еще один фактор — то, что идея делегирования ИТ-функций уже не нова. Ее успешность неоднократно продемонстрирована — а многие другие штаты ее по меньшей мере обсуждали, и официальные лица в правительстве уже не отмахиваются от нее не глядя. Многие из прежних оппонентов стали колебаться. «Знамение явилось, — сказал Питер Бендор-Сэмюэл, президент компании The Everest Group, консультирующей по вопросам передачи на подряд. — Ранним христианам достались лучшие львы, а такие звери быстро кончаются».

Судя по тому, какой львиный рык доносится из Коннектикута, не исключена вероятность, что конституция штата и в самом деле будет дополнена книгой об успешном аутсорсинге ИТ-деятельности правительства штата.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями