Это основная идея новой книги Питера Вейля и Марианны Бродбент "Создание новой инфраструктуры: как лидеры рынка извлекают выгоду из информационных технологий" (Harward Business School Press).

Вейль и Бродбент в течение восьми лет исследовали внутреннее функционирование 100 компаний, действующих в семи странах. Сегодня Вейль - директор Центра управления информационными технологиями. Бродбент, бывшая ранее профессором в Университете Мельбурна, является директором программы IT Executive Program для GartnerGroup Pacific в Брисбене. Предлагаем отрывок из беседы корреспондента Computerworld Рошель Гарнер с Питером Вейлем.

Что навело вас на мысль об аналогии элементов информационных технологий и управления финансовыми активами?

Мы осознавали, что компании, которые успешно извлекают выгоду из ИТ, по-разному управляют активами своих технологий. "Хорошие" компании, такие как Johnson&Johnson и Citybank, отчетливо понимали, что некоторые из их инвестиций имели очень высокую степень риска. Но это их не остановило. Они только выделили на это больше ресурсов и действовали осторожнее при управлении процессом. И мы поняли, что идея в точности совпадала с управлением активами в инвестиционном портфеле.

Как вы могли бы описать эти "активы"?

Начнем с компонента для стратегического развития. Это часть портфеля с высокой степенью риска и высокой доходностью. Мы выяснили, что около 50% ИТ-проектов стратегического развития через пять лет сводилось к потере инвестиций. Остальные 50% этих проектов были более или менее одинаковыми, за исключением, скажем, 10% чрезвычайно успешных проектов. В целом такие инвестиции требуют гораздо большего внимания, чем инвестиции в системы поддержки деловых транзакций. И действительно, в операционных (или "транзакционных") системах постепенно снижаются издержки в ходе выполнения деловых транзакций, и им часто свойственна замена труда капиталом. Такие инвестиции очень просты для понимания и имеют низкий уровень риска. Мы обнаружили, что инвестиции в операционные системы приносят реальную прибыль от 25 до 40%.

Какова типичная окупаемость активов, отнесенных к информационному компоненту?

Мы сделали вывод, что фирмы, которые больше тратят на обеспечение своих руководителей информацией, получают реальные преимущества. И эти преимущества вполне можно оценивать с помощью таких показателей, как ускорение продвижения на рынок новой продукции и повышение качества.

Но это влияние недостаточно сильно, чтобы прямо сказаться на общей прибыли. И еще необходимо следить за правильным и согласованным использованием информации в организации.

Вы писали, что инвестиции в ИТ-инфраструктуру не оказывают устойчивого влияния на конечную прибыль, вы даже говорили, что фирмы с меньшими инвестициями в инфраструктуру могут оказаться более прибыльными в ближайшей перспективе, но обеспечивать меньший объем продаж своих новых продуктов.

Я думаю, это действительно важный вывод, на который следует обратить внимание старшему управленческому персоналу. Фирмы, вкладывающие в инфраструктуру меньше, чем в среднем по отрасли, преследуют утилитарные цели. Они рассматривают это как необходимые расходы, но хотят вкладывать только самый минимум и быть уверенными, что эти вложения сократят издержки. Подобные фирмы характеризуются интересными показателями. Да, они имеют высокую прибыльность в первые два года после инвестирования. Но при этом они медленно продвигают на рынок свои новые продукты, имеют меньший объем продаж и пониженный уровень роста доходов. Фирмы, более свободно "разрешающие" вкладывать в ИТ-инфраструктуру, имеют малую прибыль первые два года после инвестирования. Но они быстрее продвигают на рынок новые продукты и имеет больший объем продаж и высокий рост доходов. Это прекрасный баланс. И как член правления, вы должны решить, каким должен быть баланс в соответствии с конкретной стратегией вашей компании.

Можете ли вы привести пример того, как компания могла бы все эти компоненты свести в единый портфель?

Прежде всего необходимо определить средние расходы отрасли в процентах от общих затрат на компоненты четырех классов (чисто информационные системы, системы поддержки текущих операций, стратегические проекты и ИТ-инфраструктуру). Объем денежных средств, размещаемых в каждом из классов, зависит от стратегии компании, которую предполагается применить. То есть если компания хочет быть организацией дешевой, с низкими ценами и низким уровнем сервиса, она максимизирует инвестиции в поддержку текущих операций, а в итоге меньше тратит на информационные технологии, чем в среднем по отрасли.

Когда вы говорите об управлении ИТ как финансовым портфелем, спрашивают ли люди, сколько тратить и на что?

Да, спрашивают, а хороший ответ состоит из двух частей.

Для начала вы должны опираться на выбранные для себя всеобъемлющие принципы бизнеса, такие как, скажем, постоянное обновление продукции или прочные клиентские связи между всеми деловыми подразделениями. Эти принципы обеспечивают стратегический контекст применения ИТ во всей компании. И их надо сформулировать таким образом, чтобы все было ясно и для изложения, и для понимания. Без них вы будете принимать решения, исходя из самой технологии, а мы знаем, что такая ситуация нестабильна и ведет к непредсказуемым результатам.

Кроме того, вы должны принять решение на основе выбранного состава портфеля. Вы должны собрать все сведения об ИТ-инвестициях всех четырех типов в виде итоговой сводки, чтобы знать, что представляет собой ваш общий портфель целиком. Для большинства компаний это является неожиданностью, но они начинают видеть в этом смысл, как только вы проводите аналогию с финансовым портфелем.

Кто занимается формированием этих сводных данных?

Как правило, это CIO, директор информационной службы, или CFO, финансовый директор. Хотя возможны варианты. С нашей точки зрения, это должна быть группа, иногда называемая советом или комитетом по информационным технологиям, в которой должны состоять генеральные менеджеры всех видов бизнеса и исполнительный или генеральный директор. Этой группе должна принадлежать инфраструктура и управление портфелем.

Каков следующий шаг после того, как компания определила свои бизнес-принципы?

В качестве промежуточного шага следует договориться об эффективности каждого класса ИТ в портфеле вашей компании. Вам потребуется знать, как много тратит организация на ИТ в целом и для каждого класса активов. Таким образом, вы можете задаться вопросом, имеет ли смысл тратить 14% своего дохода на стратегические проекты в соответствии с вашими принципами бизнеса. Затем вы сравниваете это с тестовыми показателями, собранными в вашей отрасли, и потом говорите: "Вот данные нашей стратегии и тестовые показатели отрасли, где средние ассигнования на стратегические системы составляют от 6 до 8%. Давайте решать, подходят ли нам такие затраты".

Как проводить дальнейший анализ после такого сравнения?

Необходимо смоделировать ваш инвестиционный вариант, обосновав затраты так, чтобы был доволен самый дотошный бухгалтер. Мы часто рекомендуем то, что называем "анализ стоимости с коротким потоком наличных средств". В результате различаются надежные и ненадежные статьи прибыли. Направьте надежные статьи прибыли в традиционный анализ короткого потока наличных средств для исчисления таких показателей, как текущая величина собственного капитала. Затем добавляется ненадежная прибыль, для которой рекомендуется взять наивысшую оценку, данную вашими лучшими специалистами.

Вот пример. Недавно мы работали со страховой компанией, которая хотела инвестировать в систему поддержки принятия решений, чтобы помогать скорейшему объявлению страховой стоимости с помощью пакета Workflow - поддержки потоков работ. Инвестиции могли бы составить 2 млн. долл., а с помощью определения надежных статей дохода и вычисления текущей величины собственного капитала мы могли сказать, что проект мог бы принести потерю в 250 тыс. долл. Но затем компания установила размер ненадежной прибыли, часто также называемой нематериальными активами, которая могла дать прибавку в 3 млн. долл. Одним из нематериальных активов была ускоренная подготовка новых страховых оценщиков. Другим могло бы стать формирование более согласованного представления о своих клиентах. Третьим активом было бы сохранение знания о том, каким образом создаются правильные требования (к страховым заявлениям), и встраивание этих знаний в систему. Последнее было очень ненадежно, но очень привлекательно. Департамент инвестиций в ИТ говорил, что такая система соответствует их максимальным бизнес-ожиданиям. Они понимали, что потеряют 250 тыс. долл. на материальных статьях, но могли бы вернуть 3 млн. долл. в нематериальной сфере. Поэтому они задавались вопросом, готовы ли они платить 250 тыс. долл. потерь по проекту за шанс получения таких нематериальных выгод. Вот так принимаются решения. Эта компания понимала, что часть, относящаяся к управлению знаниями, является очень рискованной, и хотела экспериментировать. Это хорошая практика. Вот вам пример того, как компании управляют своим портфелем ИТ.


Мудрые мысли Вейля

Компании, которые управляют портфелем технологий, лучше справляются с управлением портфелем акций.

Для кратковременной выгоды меньше тратьте на инфраструктуру информационных технологий. Рассчитывая на длительный рост доходов, вкладывайте больше.

Не избегайте инвестирования с высокой степенью риска - только распоряжайтесь ими осторожно и тщательнее выбирайте проекты.

Изучайте схемы инвестиций в ИТ своей отрасли деятельности прежде, чем инвестировать.

Информационные средства имеют измеримую ценность, но их влияние на итоговую прибыль зависит от того, как ими пользоваться.


Сравнение структур расходов

Невозможно корректировать расходы своей компании на ИТ, если не знать, как они соотносятся с расходами других компаний в вашей отрасли. Вот почему авторы Питер Вейль и Марианна Бродбент включили в свою книгу такую таблицу.

Пусть, например, ваша компания относится к типу обрабатывающих ("производственных"). Из таблицы видно, что в обзоре участвуют десять таких компаний, а также то, что эти компании тратят на ИТ в среднем 1,7% доходов и только 2% затрат. Часть ИТ-компонентов, сосредоточенная в самой компании, составляет 52%. Внизу в той же колонке показано, как портфель по-разному разбивается для внутрикорпоративных ИТ и общих бизнес-элементов ИТ.

Не обращайте слишком большого внимания на то, что вклад в ИТ десяти производственных компаний, к примеру, в основном направлен на управление издержками, обеспечение исследований и разработок или же на улучшение качества продукции. Означает ли это, что ваша компания должна повторять такие инвестиции? Вы должны задаться вопросами:

  • может ли ваша компания положиться на доход от новой продукции?
  • находится ли она на переднем крае своей отрасли?
  • участвуете ли вы в товарном рынке?

Только ответив на эти и другие вопросы, компания может "подстроить" свои инвестиции в ИТ под цели корпорации.

Приводимая таблица взята из книги Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology с разрешения Harvard Business School Press.

Таблица портфелей информационных технологий*
 Количество фирм в различных отраслях деятельности
Финансы (12)Производство(10)Розничная торговля (5)По всем отраслям (27)
Затраты компаний на ИТ в процентах от доходов7,01,71,04,1
Затраты компаний на ИТ в процентах от всех затрат 14,22,01,17,7
Внутрикорпоративные ИТ в процентах от всех ИТ 73526664
Распределение средств по четырем классам активов в портфеле ИТ-инвестиций
Во внутрикорпоративные элементы ИТ
Информационные ИТ-активы14%20%1%14%
Стратегические ИТ-активы9%9%6%8%
Операционные системы8%7%17%8%
ИТ-активы69%64%82%70%
ИТ-инвестиции в общие бизнес-элементы
Информационные ИТ-активы14%20%1%14%
Стратегические ИТ-активы9%9%6%8%
Операционные системы8%7%17%8%
ИТ-активы69%64%82%70%
* Данные, усредненные за пять лет (в процентах от годовых затрат)

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями