Если у вас прекрасная информационная служба, но маркетингового плана у нее нет, как же смогут другие узнать о ее замечательных возможностях?

Чарльз Вильямс в первый же день своей работы в должности директора сетевых служб компании Georgia-Pacific, сняв телефонную трубку и в течение 15 секунд тщетно прождав гудка, понял, что дела плохи.

"Такая организация дела никуда не годилась, — рассказывает Вильямс, ныне занимающий пост вице-президента расположенной в Атланте Georgia-Pacific, специализирующейся на продуктах лесного хозяйства. — У нас было 23 разных сети данных. Каждая группа имела собственную сеть со своим набором специалистов и своей службой поддержки. Попытки убрать существующие международные границы неизменно проваливались". И все же эта задача была с блеском выполнена.

Доказательством тому Вильямс считает факт включения компании в список CIO-100 за 1997 год. Причем он утверждает, что перемен удалось добиться вовсе не за счет технологических мер, а благодаря правильной маркетинговой политике. Вспомнив свой предыдущий опыт, приобретенный в компании The Walt Disney, Вильямс совместно с отделом информационных ресурсов разработал подробный маркетинговый план управления долгосрочными проектами компании. Цель была в том, чтобы подразделения компании, автономно решающие технологические вопросы, захотели вернуться к совместной работе с корпоративной информационной службой. И этот подход сработал. "Положительный результат не заставил себя ждать, — говорит Роджер Грол, директор одного из отделов корпорации. — Изменения произошли практически за одну ночь. Они были настолько серьезными, что мы вернули проекты, отданные внешним интеграторам, обратно в компанию".

Чарльз ВильямсБоб Криха

Чарльз Вильямс, вице-президент по информационным ресурсам компании Georgia-Pacific, объединил стратегии предоставления услуг, ценообразования, а также доставки и продвижения продукции

Боб Криха, консультирующий информационную службу компании Allegheny Power, умеет убедить клиентов в том, что их потребности будут поняты сотрудниками информационной службы

  
Директора информационных служб наверняка знакомы с концепцией, суть которой в том, что отдел информационных ресурсов является поставщиком услуг и должен обращаться со служащими компании как с клиентами. Известно, что такая концепция действительно существует, но воплотить ее в жизнь непросто. Откуда возьмется время на создание культуры обслуживания, если у отдела много другой, более конкретной работы?

В компании Georgia-Pacific эту проблему решили с помощью маркетинга. Краеугольный камень маркетинговой теории (объединение стратегий производства товаров или предоставления услуг, ценообразования, доставки потребителям и продвижения товаров и услуг) одновременно является и основой нового подхода к работе с внутренними клиентами. "Даже те люди, которые, казалось бы, далеки от решения маркетинговых проблем, все равно так или иначе занимаются маркетингом", — говорит Анита Лито, старший консультант компании Ouellette & Associates Consulting из Бедфорда, предлагающей предприятиям услуги по выработке стратегии информационных служб, ориентированной на клиента. "То, что люди говорят на совещаниях, несет в себе информацию маркетингового характера. То, о чем они судачат в лифтах, также играет роль маркетингового сигнала. Можете быть уверены — у внешних поставщиков услуг и продуктов есть свой методический подход к сообщениям и сигналам такого рода. Вы, вероятно, замечали, насколько это влияет на бизнес".

Главное — найти верные слова

Первейшей задачей любого маркетингового плана является идентификация продукта или услуги в терминах, понятных клиентам внутри фирмы. Вы должны дать четкое описание того, что ваша служба может предложить клиентам, и неустанно сообщать им эту информацию.

"Директора информационных служб, как правило, не знают, каким реальным влиянием обладают их службы", — говорит Л. Пол Оулет, основатель компании Ouellette & Associates Consulting и автор книги "Организация внутреннего рынка сбыта для отдела информационных систем: как добиться признания и найти верную стратегическую линию" (Amacom, 1992). "Мне довелось сотрудничать с организацией, которая собрала очень хороших специалистов. Многие из них работали по 60 часов в неделю, и так на протяжении 12, 15 и даже 18 лет. Однако проведенный нами опрос показал, что клиенты предпочли бы иметь дело с другими, более отзывчивыми работниками. Эта организация проделала отличную работу, создав у служащих ощущение собственной ценности".

Следуя примеру преуспевающих компаний, информационная служба должна представить свой продукт или услугу так, чтобы все говорили, что вы предлагаете лучшее из возможного. Не называйте себя высококлассными консультантами, если на самом деле специализируетесь на оперативном решении проблем. Реализация маркетингового лозунга должна происходить последовательно. Доводить его до клиентов обязан каждый сотрудник службы. Лозунг должен присутствовать в любом докладе, на всех Web-страницах и т. д. "Мы хотели, чтобы нас узнали как лучших поставщиков услуг по обеспечению четкой работы предприятия, — говорит директор производственных проектных служб Сьюзен Грегер, принимавшая участие в создании первого маркетингового плана Georgia-Pacific в 1993 году. — Мы не были пионерами. И не пытались представить себя экспертами в новых технологиях — компании нужно не это. Наша ипостась — решение проблем. И девизом для нас стало безупречное качество услуг".

В компании Allegheny Power из Хегерстауна, занимающейся предоставлением коммунальных услуг в пяти штатах, информационная служба сократила свой девиз до нескольких слов, присутствующих на логотипе компании: "Опытные, отзывчивые, преданные своему делу". Директор информационной службы Джерри Сефчек хочет, чтобы эти слова четко ассоциировались у клиентов с его службой. "Конечно, надо доказывать свою состоятельность не на словах, а на деле, однако немного рекламы нам не помешает, — говорит он. — У нас действительно работают опытные, отзывчивые и преданные своему делу люди. И каждый раз, когда потребители видят наш логотип, они связывают эти слова с услугами, которые мы предоставляем". Как и любой другой рекламе, вашему лозунгу потребуется время, чтобы стать узнаваемым. "Мы не советуем менять его слишком часто, — говорит Лито из Ouellette & Associates. — Лозунг должен обязательно проработать пару лет".

Докажите свою ценность

Еще одна важная составляющая любого маркетингового плана — это ценообразование. Для информационных служб оно может определяться исходя из факта, что реальная ценность предоставляемых услуг выше, чем их себестоимость. "Внутренние информационные службы должны гарантировать, что предлагаемые ими цены конкурентоспособны по сравнению с ценами внешних поставщиков услуг, — говорит Дэвид Кол, директор Программы для руководителей информационных служб, развернутой в Чикаго компанией GartnerGroup. — И подобно розничным продавцам, которые являются экспертами в области маркетинга, работники информационных служб должны давать информацию о своих ценах в сравнении с ценами конкурентов. И если качество услуг соответствует взимаемой плате, такая служба может считаться конкурентоспособной".

В Allegheny Power стратегия ценообразования на услуги информационных служб реализуется в виде детальных многоуровневых договоров, заключаемых с различными подразделениями компании. Так, сотрудник фирмы (внутренний клиент), позвонивший в службу технической поддержки, может выбрать тот уровень обслуживания, который ему требуется. Если звонок срочный и сделан в рабочее время, работники информационной службы обязаны отреагировать в течение 15 минут и устранить проблему в течение часа. "Мы опасались, что клиенты будут злоупотреблять такой системой, однако страхи оказались напрасными, — рассказывает Эми Петрилло, бизнес-консультант информационной службы Allegheny Power по работе с внутренними клиентами. — Когда потребители услуг четко понимают систему цен, они совершенно не обязательно платят за срочность. Мы даем им право выбора".

Продуманная стратегия ценообразования еще более важна для долгосрочных проектов, особенно для тех, которые могут выйти за рамки бюджета и не уложиться в установленные сроки. Частое обновление информации и переговоры с внутренними клиентами перед повышением цен могут оказаться весьма полезными и делать даже вышедшие за рамки бюджета проекты успешными с точки зрения клиентов. "Обычно у менеджеров информационных служб чувство ответственности развито сильно, и когда проект не укладывается в рамки принятого бюджета, эти люди начинают винить себя, — говорит Лито. — Правильным с точки зрения маркетингового подхода было бы сказать: ?Мы не укладываемся в бюджет, но то, что мы делаем, — благо для нашей компании?. Такой подход позволил бы остаться честным, представив ситуацию в позитивном свете".

Создайте маркетинговую группу

Третий элемент маркетингового плана — это стратегия доставки услуг. Она определяет, каким образом клиенты получат доступ к услугам, предоставляемым вашей службой.

Любая информационная служба вкладывает ресурсы в создание всевозможных каналов для связи с клиентами, однако маркетинговый подход к управлению информационными службами рекомендует оценивать эти каналы с позиции клиента. "Внутренние отделы информационных систем должны предлагать свои услуги в такой же удобной форме, в какой это делают внешние поставщики", — считает Кол. Для повышения эффективности служб техподдержки, групп разработчиков и специалистов, работающих на выезде, компании Georgia-Pacific и Allegheny Power были реорганизованы так, чтобы поддержать маркетинговое планирование. Если прибавить к этой схеме налаживание обратной связи с клиентами, то становится очевидным, что эти отделы больше похожи на маркетинговые, нежели на обычные информационные службы. Каждая из компаний создала маркетинговую группу, единственной обязанностью которой является удовлетворение требований внутренних клиентов подобно тому, как менеджеры по работе с клиентами осуществляют взаимодействие с крупнейшими заказчиками. Такие менеджеры зачастую проводят больше времени в клиентской организации, чем в своей собственной. Они посещают собрания служащих и нередко имеют собственное рабочее место в офисе клиентской фирмы. Залог успеха специалистов информационных служб (так же, как и менеджеров отделов маркетинга) состоит в том, чтобы вникнуть в потребности клиентов и обеспечить перечень услуг в том виде, который их максимально удовлетворит. В задачи этих специалистов входит развитие долгосрочных контактов, основанных на взаимном доверии и уважении. Неважно как они называются, менеджерами по работе с клиентами, менеджерами по услугам или бизнес-консультантами, как в Allegheny Power, главная роль их сводится к тому, чтобы дать клиентам уверенность, что их требования понятны информационной службе.

"Я считаю, что мои основные функции — это функции посредника, — говорит Боб Криха, бизнес-консультант информационной службы компании Allegheny Power. — Я устанавливаю контакты между людьми, устраняя причины недовольства клиентов, и обеспечиваю своему отделу репутацию оперативной службы. Моя задача — устранить ложное представление об информационной службе как об организации, которой нужно два-три года на то, чтобы отреагировать на просьбу клиента. Я постоянно напоминаю нашим сотрудникам, что они работают для реальных людей с реальными потребностями".

В компании Georgia-Pacific считают, что главные качества, присущие менеджерам по работе с клиентами — "корректность, ненавязчивость и терпение". Отделы информационных ресурсов доверяют эту роль лучшим из своих сотрудников, многие из которых имеют зарплату, выраженную шестизначной цифрой. Подход к клиентам здесь настолько корректен, что клиенты Вильямса отказались использовать слово "маркетинг" при рассказе об их взаимоотношениях с информационной службой корпорации. "Было время, когда подразделения компании и корпоративная информационная служба противопоставляли себя друг другу, — говорит Грол из Georgia-Pacific. — Теперь это не так. Я предпочитаю называть это партнерскими отношениями, а не отношениями поставщик — потребитель. Наши связи стали намного прочнее".

Выгода от привлечения менеджеров по работе с клиентами в информационную службу корпорации прежде всего в том, что клиенты начинают ощущать понимание со стороны работников ИТ-отдела. "В классическом варианте работа информационных служб сосредоточивалась на системах, а не на потребителе, — говорит Том Клок, один из топ-менеджеров компании Allegheny Power. — Теперь акцент переместился на клиентов и их потребности. Сотрудница, работающая в компании бизнес-консультантом, обязана полностью вникнуть в суть моих запросов. Она участвует в собраниях, проводимых в нашем подразделении, выявляет проблемы, возникающие при взаимодействии отделов подразделения, и предлагает пути их решения, а также заранее сообщает о возможностях информационной службы, которые могут мне пригодиться".

Продвигайте услуги

Продвижение услуг — это своеобразная гарантия того, что информационная служба установит контакт с любым лицом, которое нуждается в ее продукции. План продвижения, как правило, включает набор различных стратегий, применяемых в зависимости от срочности запроса, его значимости в иерархической лестнице и технологических требований клиента.

Возможно, вы уже рекламируете свою службу, используя для этого разнообразные методы, такие как проведение выставок, раздача футболок, выпуск ежемесячного бюллетеня или публикация информации на специальной Web-странице, однако пока эти подходы не будут объединены под общим маркетинговым лозунгом, вам, вероятнее всего, не удастся добиться поставленной цели, утверждает Лито. "Многие клиенты прибегают к подобным рекламным средствам, однако им не хватает централизованного подхода. Стимулирование сбыта должно проводиться методично и последовательно, а не путем понукания и спешки.

Самым серьезным образом помешать рекламной кампании могут сотрудники службы, и именно с них должна начинаться реализация вашей стратегии. "Каким бы красивым ни был созданный вами план, он может быть разрушен всего одной фразой, брошенной вашим работником в холле, — говорит Лито. — Сотрудники должны быть в курсе действующей маркетинговой политики. Вам следует проделать серьезную работу, дабы служащие могли достойно реагировать на любую критику в адрес организации. Имидж службы — дело каждого".

И естественно, крайне важно верить в то, что принятый лозунг будет претворен в жизнь. Перевод организации на маркетинговую основу потребует от большинства директоров информационных служб серьезных изменений в менталитете. Они должны осознать, что восприятие информационной службы внутренними клиентами не менее важно для достижения успеха, чем технологические аспекты.

"Честно скажу — мне не нравилась сама идея маркетинга, — говорит Сефчек из Allegheny Power. — Она противоречила сложившейся корпоративной культуре. Мы были убеждены, что нам это не нужно. Но в конце концов мы осознали, что для привлечения клиентов мы должны научиться продавать себя". Между прочим, то, о чем говорит Сефчек, типично для всей сферы ИС. Многие директора информационных служб не приемлют маркетинг. Это относится даже к тем, кто уже им занимается. Оулет утверждает, что они должны оставить свои предубеждения, если хотят добиться идеального качества обслуживания клиентов. "Когда я спрашиваю директоров информационных служб об их отношении к тем, кто занимается маркетингом, они обычно отвечают, что не доверяют им, — говорит он. — Однако на самом деле маркетинг — не что иное, как способ повышения ценности продукта или услуги. Мы все должны заботиться о создании имиджа. И не надо винить клиентов в том, что у них неправильные представления о вашей службе. Это не их проблема, а ваша. Хорошая репутация требует усилий, дисциплинированного мыслительного процесса, новых умений, маркетинга, в конце концов".


Помощь на кончике пера

Многие информационные отделы понимают, что позитивные отзывы в прессе повышают их статус внутри компании.

Маркетинговая политика должна охватывать не только внутренних клиентов. Положительные отзывы со стороны помогут вам привлечь хороших работников. "Чем больше информационные службы получат позитивного освещения в прессе, тем больше людей захотят в них работать и тем могущественнее станут эти организации", — считает Дэвид Кол.

Если вы не знаете, как добиться поддержки со стороны прессы, вот несколько советов от экспертов по связям с общественностью.

Работайте со специалистами по внешним связям

Добейтесь, чтобы отдел по связям с общественностью постоянно работал над вашей рекламой. Многие информационные отделы считают таких специалистов лишней обузой, хотя именно они способны помочь правильно сформулировать девиз вашей службы, найти нужных редакторов и гарантировать, что информация о вас будет в полной мере отражать позицию компании в целом.

Ориентируйтесь на свой рынок

Развивайте контакты с прессой, которые лучше всего соответствуют целям вашей службы. Личные связи с редактором небольшого журнала, специализирующегося в вашей области, могут принести намного больше пользы, чем сотрудничество с крупными, но неспециализированными изданиями. Интересы журналиста зачастую ограничиваются лишь выпуском очередного номера, поэтому чем лучше вы сориентируете свою информацию на текущие запросы издания, тем больше вероятность увидеть ваш материал опубликованным.

Не говорите лишнего

Если вы даете интервью и чувствуете, что коснулись темы, нежелательной для опубликования, сделайте глубокий вдох и переждите. Продолжайте говорить только тогда, когда будете уверены в своих словах.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями