Поэтому мы решили познакомиться с компьютеризацией одной из успешно работающих российских организаций.

Компания «Май» специализируется на оптовой торговле «Майским чаем», растворимым «Майским кофе» и бакалейными товарами. В настоящее время этой фирме с числом сотрудников около тысячи человек принадлежит 23% российского чайного рынка. Входящие в ее состав предприятия и склады расположены в нескольких районах Москвы и области, а филиалы и отделения — в различных регионах России и за рубежами нашей страны. Объем реализации продукции в текущем году составит 200 млн. долл.

Два года назад, когда значительно увеличились объемы закупок и поставок товаров, стало ясно, что для успешного развития бизнеса нужна единая информационная система, поддерживающая работу всех подразделений компании и значительно повышающая эффективность их взаимодействия. Однако тогда еще не было опыта для четкой постановки задачи, и речь шла о некой всеобъемлющей автоматизированной системе управления предприятием. По инициативе генерального директора Александра Егорова сформировали небольшой аналитический отдел, перед которым и была поставлена задача создать и внедрить АСУ предприятия.

До этого информатизация деятельности подразделений «Мая» велась на основе отдельных не связанных между собой программных продуктов. В частности, для поддержки операций отдела продаж и склада, а также выписки накладных применялась система «Гепард» компании «Эйс-М». В бухгалтерии, наряду с другими программами, использовалось в качестве «большого» компьютеризированного журнала проводок ПО «СуперМенеджер» фирмы «Ланкс». Фактически внедрение «Гепарда» и послужило толчком для создания аналитического отдела, поскольку стало совершенно ясно, что дальнейшая «разрозненная» автоматизация малоэффективна. Возникало множество проблем из-за ошибок, вызванных вследствие многократного ввода одних и тех же данных и невозможности определить их «авторов». Такая ситуация не только приводила к совершенно ненужным «разборкам», но и к искажению данных в итоговых документах.

  
Генеральный директор компании «Май» Александр Егоров: «Любое предприятие существует для того, чтобы зарабатывать деньги. Нужно использовать все способы, позволяющие делать это как можно лучше. Внедрив систему комплексной автоматизации, мы значительно повысим конкурентоспособность компании»
  
«Необходимость комплексной автоматизации стала очевидной, когда возросли обороты компании, увеличилось количество сотрудников, появилось много новых подразделений, — говорит Александр Егоров. — Потребовался единый механизм управления всеми ресурсами нашей организации, способный повысить эффективность бизнеса, устранив затруднения и недоразумения, возникающие при обмене информацией между различными службами, работавшими с ?собственными? программами».

В аналитическом отделе собралась команда высококвалифицированных специалистов в области вычислительной техники, обладающих опытом бухгалтерской работы, системного администрирования, создания банковского ПО. Владимир Галас, возглавляющий инженерно-аналитический отдел компании «Май», вспоминает: «Прежде чем заняться комплексной автоматизацией, обеспечивающей прозрачность информационных и финансовых потоков компании, мы должны были провести ?внутренний? анализ нашей организации. Чтобы понять взаимосвязь бизнес-процессов и выделить главные из них, потребовалось исследовать технологию работы компании, потоки информации между подразделениями, наметить пути их дальнейшей оптимизации. Все это было необходимо для уточнения задачи автоматизации управления деятельностью компании, оценки ее трудоемкости и сроков реализации. Подготовительная работа заняла более полугода. На описание документооборота только одного подразделения уходило около двух месяцев, а его результаты размещались на четырехметровом листе ватмана».

Одновременно с обследованием предприятия, сопровождением и развитием существующих программных систем сотрудники аналитического отдела знакомились с новыми программными продуктами и «примеряли» их функциональные возможности к требованиям производственных процессов компании «Май». Помощь в этой работе оказали коллеги некоторых других торговых фирм, особенно из компании «Сантехкомплект», но большую часть сведений удалось почерпнуть в результате контактов, завязавшихся на выставке SofTool. Чтобы получить объективную оценку пригодности программных средств, составили вопросник из 200 пунктов, ответы на которые позволили остановиться на нескольких продуктах. В результате сравнительного анализа была выбрана NS2000, программная система компании «Никос-Софт», разработанная на основе СУБД Progress.

Следующий этап — пилотный проект внедрения NS2000, реализация которого поддерживала базовую последовательность бизнес-процессов (от приобретения товаров за рубежом до поставки их заказчикам) и охватывала взаимодействие таких подразделений, как отделы закупок и продаж, склады, бухгалтерия. Работа с NS2000 позволила понять многие нюансы применения систем такого класса, оценить важность легкости адаптации к конкретным требованиям предприятия, научиться разбираться с ошибками в ПО. Однако дальше пилотного проекта дело не пошло. И дело здесь не только в самом продукте.

Трудный выбор

В начале работ по автоматизации администрация компании не имела четкого представления о реальных затратах, необходимых для приобретения современных программных средств. Даже несколько тысяч долларов, заплаченных за «Гепард», казались непомерно большой суммой. Когда же в конце 1996 года речь зашла о сотнях тысяч, появилось желание переосмыслить ситуацию и убедиться в целесообразности таких инвестиций.

Владимир Галас: «Платить большие деньги за brand-name только лишь для удовлетворения собственного тщеславия вряд ли рационально. Пользоваться услугами западных экспертов не только дорого. Они плохо знают наши условия. Но и это еще не все, клиенты тоже плохо знают их опыт. Необходимо учиться и нам и им, иначе деньги будут затрачены впустую»
  
Поэтому решили организовать тендер для выбора перспективной программной системы комплексной автоматизации предприятия. Его подготовка и проведение осуществлялись специалистами компании «Май», которые отказались от привлечения фирм-посредников. Сотрудники аналитического отдела считали, что таким образом легче получить объективные результаты, да и нужно было экономить средства, которых как всегда не хватало. Один из важнейших аспектов этой работы — подбор независимых экспертов для участия в оценке предлагаемых продуктов. Нашли двух человек; первого предложило руководство компании, другого «вычислили» на основе рекомендаций известных профессионалов. Эти люди не были знакомы друг с другом. В качестве третьей стороны выступали аналитики «Мая».

Владимир Галас: «В идеале эксперты должны быть независимы от фирм-разработчиков, от заказчика экспертизы и друг от друга. Причем администрация фирмы доверяет, как правило, своим экспертам, а ИТ-департамент — своим. Нам кажется, что мы смогли решить сложную задачу выбора экспертов».

Предстоял очень трудный период. Около 40 организаций, среди которых Ernst & Young, Price Waterhouse, «АйТи», «Галактика», «Никос-Софт», «Парус» и многие другие, буквально засыпали «Май» своими предложениями — от комплексного обследования компании и выбора программной системы до внедрения собственных продуктов или программ таких известных фирм, как SAP, Baan и Oracle. Нужно было разработать стратегию отбора претендентов и их программных средств. В этом очень помог опыт проделанной ранее работы: участникам тендера предложили контрольный пример, отражающий специфику основных бизнес-процессов компании «Май», на базе которого в конечном итоге определили и продукт, и исполнителя.

Андрей Батурин, заместитель руководителя инженерно-аналитического отдела, сказал: «Во время тендера, который проводился почти полгода, мы испытали на себе маркетинговые приемы претендентов и поняли, что нужно обсуждать проблемы не с менеджерами, а с сотрудниками отделов разработок и внедрений. Это позволило определить уровень их квалификации, оценить предыдущие «заслуги» и, главное, осознать, с кем же в течение нескольких лет придется заниматься внедрением и развитием системы. Безусловно, очень важны функциональность и стоимость программного обеспечения. Но не только эти факторы повлияли на его выбор. Не меньшее значение имели условия контракта, определяющие все аспекты взаимоотношений заказчика и исполнителя. Было потрачено очень много времени на юридический анализ буквально каждого пункта договора».

Владимир Галас: «Результатом тендера стал не только выбор продукта, но и наша самооценка. Сложно было отнести себя к определенному классу клиентов. Информационные технологии дают очень интересные побочные эффекты: наш опыт проведения тендера применяется теперь при выборе исполнителей многих контрагентских работ»
  
В результате остановились на Navision Financials, корпоративной системе управления предприятием датской фирмы Navision Software, предложенной компанией «Импакт-Софт». Это состоящее из множества функциональных гранул модульное ПО предназначено для «средних» организаций с объемом продаж от 250 млн. до 1 млрд. долл. (данные International Data Corp.). По мнению специалистов аналитического отдела, сертифицированная для работы с Windows 95 и Windows NT система Navision Financials достаточно легко инсталлируется, адаптируется и настраивается, предоставляет возможность изменения объема БД, обеспечивает логическую целостность данных, имеет удобную схему наращивания лицензий. В отличие от некоторых распространенных в России зарубежных продуктов такого класса, применение системы Navision Software не «навязывало» западных управленческих стандартов. Да и специалисты «Импакт-Софт» не стремились к таким методам работы.

Порядок в собственном доме

В феврале 1998 года нужно было переходить к внедрению. Начали не с торгового процесса, автоматизировать который решили после освоения новой системы, а с учета затрат. «Май» — быстрорастущая организация, где строительство новых объектов, таких как крупнейшая в Европе чаеразвесочная фабрика в городе Фрязино, требует постоянного приобретения оборудования и материалов. Номенклатура всех расходов, включая покупку скрепок и бумаги для копировальных аппаратов, насчитывает более 3 тыс. «затратных» позиций. Но в первую очередь отладили строительную цепочку. Теперь по одной записи в счете стало возможным проследить всю последовательность действий: от заявки менеджера строительного отдела на необходимые материалы до списания их стоимости на определенную статью расходов.

Внедрение Navision Financials потребовало проведения организационных мероприятий. Под руководством генерального директора, который по условиям договора с «Импакт-Софт» отвечает за реализацию проекта, сформирована рабочая группа АСУ, включающая администрацию компании, руководителей подразделений и системных аналитиков. Началось создание четко работающей системы документооборота.

  
Руководитель инженерно- аналитического отдела Владимир Галас: «Российские фирмы, даже если они представляют западные продукты, вследствие своего возраста болеют сейчас детскими болезнями. То самое моделирование и планирование, которое в рамках комплексной системы они собираются внедрять у клиентов, у многих из них напрочь отсутствует в собственной деятельности. Может быть, это помогает им, предлагая демпинговые цены за внедрение и демпинговые сроки внедрения, самим свято верить в их обоснованность»
  
Александр Егоров: «Для того чтобы приступить к использованию единой информационной системы, пришлось прежде всего навести порядок в собственном хозяйстве. Оказалось, что в некоторых ситуациях мы плохо представляли свою же схему перемещения товаров и сопутствующих им документов».

Нужно было также преобразовать и информационную инфраструктуру. Два года назад в локальную сеть на базе «тонкого» Ethernet и Novell NetWare с одним ПК-сервером и несколькими «усиленными» 486-ми компьютерами входило около 50 рабочих станций. Не было средств резервного копирования, и любая серьезная неисправность приводила к длительному ручному восстановлению утерянной информации. Теперь в вычислительном комплексе компании «Май» используются шесть серверов Compaq, сетевое оборудование Cisco, структурированная кабельная система Категории 5. Только в здании центрального офиса установлено более 200 компьютеров.

Однако не все проходило гладко. «Казалось, что если идея хороша сама по себе, то не должно быть особых трудностей с ее внедрением», — говорит Владимир Галас. Но возникли психологические проблемы. Система комплексной автоматизации определила место каждого сотрудника в структуре бизнес-процессов подразделения и всего предприятия. Информация больше не являлась «собственностью» исполнителей, а стала достоянием всех заинтересованных в ней лиц. Сместились акценты в оценке значимости работы каждого специалиста. И отнюдь не каждому это понравилось. Менеджеры, приобретающие строительные материалы, сразу же оценили преимущества Navision. Однако в некоторых других отделах приходилось преодолевать недоверие к новой системе, неоднократно поясняя на конкретных примерах ее возможности.

Но это трудности роста. В настоящее время зарегистрировано более 100 пользователей Navision Financials. В 1999 году эта система будет установлена на 90% рабочих мест компании, для чего продолжается обучение персонала различных подразделений. Планируется сначала внедрить Navision во все сферы деятельности компании «Май», кроме торговых операций, а затем заменить ею «Гепард».

Сегодня стало понятно, что комплексная автоматизация — длительный и дорогостоящий процесс. Для реализации намеченных планов необходимы новые компьютеры, серверы, сетевое оборудование, позволяющее объединить офисы и предприятия компании региональными и глобальными сетями. Приобретение технических средств и аренда каналов связи требуют значительных затрат. Но даже после августовских событий расходы на создание информационной инфраструктуры компании «Май» сокращены не были.

Александр Егоров: «На первом этапе мы развернем Navision Financials на всех московских объектах. В следующем году распространим эту систему на региональные филиалы, а также дочерние предприятия в ближнем и дальнем зарубежье. В результате компания достигнет многого. Улучшится обслуживание клиентов на складах. Оптимизируется логистика движения товаров от поставщиков до конечных потребителей. Появится возможность проведения ежедневного финансового анализа, позволяющего контролировать исполнение бюджета. В конечном итоге мы значительно повысим конкурентоспособность компании «Май».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями