Большинство неудач в функционировании любой системы принято списывать на внешние обстоятельства, однако если правая рука не знает, что делает левая, то все усилия будут расходоваться на внутреннее трение.

Эволюция управления бизнес-системами проделала путь от единых иерархий через проектные и процессные матрицы к плоским мобильным структурам управления. Цифровая трансформация условно разделила бизнес-систему на часть, контактирующую с клиентом, например через мобильные устройства, и на инфраструктуру, обеспечивающую обработку событий, генерируемых клиентом. Это и есть «левая» и «правая» руки бизнес-систем. Попробуем разобраться в природе их синхронизации.

Бизнес можно сравнить с открытой с двух сторон трубой переменного сечения, в которую внешний мир пытается «залить» множество событий (рис. 1), а бизнес, как разумная система, пытается уловить, привлечь к себе, отфильтровать и втянуть вовнутрь только важные и полезные для него события, преобразовав их на выходе в желаемые целевые результаты — Demand и Supply (потребность и обеспечение).

 

Рис. 1. Модель современного бизнеса
Рис. 1. Модель современного бизнеса

 

Задача левой области (Demand) — определение потребностей бизнеса с учетом всех внешних и внутренних факторов, а цель правой (Supply) — реализация этих потребностей. Стенки трубы — это бизнес-правила, регламентирующие и ограничивающие потоки работ. Площадь сечения трубы — это ресурсы, которые бизнес расходует на выполнение процессов, поэтому через сечение может пройти только ограниченный объем работ. Для эффективного расходования ресурсов требуются регистрация, корреляция и ранжирование событий, поступающих на вход. Для принятия качественных решений в область Supply должны проходить только упорядоченные потоки работ, которыми действительно надо заниматься.

Такое разделение деятельности на Demand и Supply и есть базовое разделение зон ответственности людей в реальном бизнесе — не на управленцев и подчиненных, не на бизнес-подразделения и их обслугу, а на сотрудников, смотрящих во внешний мир глазами бизнеса, и сотрудников, реализующих потребности бизнеса при текущих ограничениях. При этом люди обычно склонны находиться преимущественно либо в реактивной аналитической, либо в проактивной созидательной области работ. Именно поэтому область Demand на рис. 1 отмечена синим цветом и ассоциируется с фазой Check, а область Supply отмечена красным и ассоциируется с фазой Plan классического цикла PDCA (Plan, Do, Check, Act). Однако ошибкой было бы ставить знак равенства между Demand и реактивным состоянием Check, а также между Supply и проактивным состоянием Plan. Люди, работающие преимущественно «слева» или «справа», занимаются разными, но самодостаточными делами и движутся в своем полном цикле деятельности PDCA. Труба потоков работ (рис. 1) не делится жестко на синюю и красную половины — обе плавно проникают друг в друга. Именно в этом проникновении и кроется секрет эффективности бизнеса.

Люди, разработавшие проект в части архитектуры и требований, стремятся сами его реализовать или, по крайней мере, поруководить процессом. Те, кто изготавливают продукт, считают, что лучше всех разбираются в предметной области, и, пообщавшись с клиентом, хотят проигнорировать фазу анализа и проектирования — стремятся...

Это не вся статья. Полная версия доступна только подписчикам журнала. Пожалуйста, авторизуйтесь либо оформите подписку.
Купить номер с этой статьей в PDF