Управление программными продуктами

В каком бы бизнесе вы ни работали, вы также работаете в бизнесе программного обеспечения — оно повсюду, от критически важных ИТ-систем финансовой отрасли и производства до многочисленных приложений, которыми мы пользуемся практически ежедневно, и компьютеров, встроенных в мобильные устройства, автомашины и потребительскую электронику. Все чаще практически вся функциональность каких-либо систем реализуется программно. Границы между оборудованием и ПО стали гибкими, определяемыми экономической моделью, которая диктует, за какие функции отвечает каждый из программных и аппаратных компонентов.

Являясь в целом гигантским генератором дохода, бизнес ПО для индивидуальных компаний все же довольно нестабилен и непредсказуем. Сегодняшние герои завтра могут легко исчезнуть. Социальные сети, популярные еще год назад, теряют пользователей, как только те находят что-то получше. С другой стороны, барьеры входа в мир ИТ и мобильных приложений низкие, и в считанные месяцы из гаража или комнаты в студенческом общежитии может вырасти гигантский бизнес.

Оглядываясь назад, можно перечислить много компаний и начинаний, которые потерпели крах, поскольку слишком акцентировались на технологиях без опоры на надежную бизнес-стратегию [1, 2]. Взять хотя бы Netscape. Для многих ее браузер был первым, а в 1995 году Netscape Navigator владел 80% рынка — как показывает пример Google и Amazon, это больше чем достаточно, чтобы надолго остаться в игре. Но уже к 1997 году Netscape потеряла долю рынка, а в 2003-м стала банкротом. Что пошло не так? Один из бывших руководителей Netscape объясняет причину просто: «У нас не было управления продуктами — мы просто предлагали набор функциональных возможностей» [2]. В успешных компаниях, таких как Apple и Google, управление продуктами на высоте.

Люди из мира ИТ часто слишком сосредоточены на технологиях и недостаточно — на доходах. Перечень планируемых функций составляется подобно списку неотложных покупок, но лишь половина из первоначально выдвинутых требований попадает в финальный продукт [1]. Главным образом это следствие отсутствия «владельца» проекта, который несет ответственность за общий успех продукта. Сбыт и маркетинг осуществляются без связи со стратегией и разработкой продукта. Неудачное продуктовое управление приводит к плохому планированию проекта, постоянным изменениям требований и масштаба проекта, проблемам с конфигурацией и дефектам.

Роль управления продуктом

Успешная разработка продукта подразумевает выпуск нужного продукта в нужное время для нужного рынка. Естественно, успех продукта зависит от многих факторов и участников, но есть большая разница между тем, когда несколько поваров мешают один и тот же суп, и тем, когда один человек — шеф-повар — руководит кухней. Необходим кто-то с полномочиями руководства всей деятельностью, связанной с продуктом, от замысла до выпуска на рынок и последующего развития, тот, кто несет персональную ответственность за результат. Этот человек — менеджер продукта.

Уточнение ролей

Управление продуктом — это дисциплина и бизнес-процесс, контролирующий все этапы жизненного цикла от замысла до выпуска. Успешный менеджер по продукту не только контролирует процессы его жизненного цикла, но и несет за них ответственность. Он должен обладать полным знанием самого продукта и его рынка, чтобы судить о предлагаемых им преимуществах и расставлять приоритеты. Менеджер продукта должен координировать проекты, людей и взаимоотношения. Его главные инструменты — планы развития, требования, обзоры промежуточных этапов и экономическое обоснование.

Роли руководителя по продукту, менеджера по маркетингу и руководителя проекта нередко путают: в таблице подробно описаны эти должности и соответствующие обязанности. Кто-то может утверждать, что в конкретной организации данные роли определяются по-другому — например, менеджеры на соответствующих должностях просто координируют выполнение указаний начальства. Так бывает, но стоит отметить, что в подобных организациях нередко сталкиваются с конфликтами взаимодействия и сфер ответственности, а еще для них характерно отсутствие ответственности за результаты. Три эти должности необходимы, а занимающие их люди должны быть наделены соответствующими полномочиями и отвечать за результаты. Это не только стимулирует заинтересованность, но и способствует более быстрому и эффективному принятию решений в компании.

Согласно недавнему исследованию [2], в 53% компаний считают, что менеджер продукта должен нести ответственность за успех всех этапов его жизненного цикла, но только в 33% это реализуется на практике. Примерно половина поддерживает требование наличия менеджера продукта с широкими полномочиями, тогда как в другой половине он находится в подчинении у менеджера по маркетингу и играет административную роль — например, составляет технические планы развития.

Расширение компетенции

Большинство менеджеров программных и других ИТ-продуктов приходят на должность, не имея соответствующего формального образования, не существует типичной карьерной лестницы, ведущей к этой должности. В Европе и Азии менеджерами продукта обычно становятся технические специалисты, например руководители технических проектов. Нередки случаи, когда менеджер продукта — это просто формальное название должности, не имеющей отношения к эффективному продуктовому управлению. В подобных случаях на роль менеджера по продукту переводят кого-то из технарей, кто, возможно, понятия не имеет ни о потребностях бизнеса, ни о навыках, необходимых на новом месте. Соответственно, многие менеджеры продукта недовольны своей ролью и нередко винят «политику» в том, что не могут справляться со своими задачами. Надо ли говорить, что эти менеджеры не руководят этапами жизни продукта и не осваиваются в своей роли.

Упомянутый опрос выяснил, что в 27% компаний действуют систематические программы управления компетенцией и обучения, причем они сильно коррелируют с успехом продуктового управления. Внешняя сертификация менеджеров по продукту сегодня обычно не практикуется, в отличие, например, от сертификации менеджеров проектов. Причина в том, что обязанности менеджера продукта сильно зависят от потребностей и ограничений в конкретной компании. Ряд опрошенных топ-менеджеров считают, что сегодня имеется слишком много сертификационных программ, прохождение которых используют лишь для заполнения резюме и устройства на другие должности.

Какие знания нужны менеджеру по продукту, чтобы приносить пользу бизнесу? Необходимые основы можно почерпнуть в методологии управления программными продуктами ISPMA, составленной на основе опыта сотен менеджеров по продуктам, работающих в различных отраслях во всем мире.

Во врезке перечислены десять лучших практик, которые надо применять любому менеджеру продукта. Опыт изучения сотен отраслевых проектов, от небольших приложений и сервисов до встроенного ПО и обширных ИТ-систем, дает основания рекомендовать данные практики для повышения личной продуктивности и улучшения бизнес-результатов. Все пункты в перечне взаимозависимы, нет смысла выбирать только несколько, игнорируя остальные.

Ценность для бизнеса

Ведет ли улучшение продуктового управления к улучшению результативности бизнеса? Анализ первопричин неудач многих продуктов показал, что часто они одни и те же: отсутствие проверки экономического обоснования; несбалансированные портфели, душащие новые продукты; нехватка управления новыми выпусками и сервисным обслуживанием; отсутствие общего замысла, вызывающее постоянное изменение требований.

Сотрудничество с сотнями менеджеров по продуктам во всем мире указывает на возможность повысить результативность и снизить затраты на 20% в год [2]. Объяснить это позитивное влияние можно такими факторами, как лидерство и командная работа, управление рисками и неопределенностями, выяснение потребностей заказчиков и повышенная ответственность за выполнение задач бизнеса, причем все это должно контролироваться одним человеком с соответствующими полномочиями на протяжении всего жизненного цикла продукта. Один из опрошенных топ-менеджеров признался, что продуктовое управление играет для его компании ключевую роль и является тем клеем, который держит вместе операции, маркетинг и разработку. Продуктовое управление приносит немало преимуществ: снижение задержек, ускорение восприятия продукта рынком. Причем преимущества, полученные благодаря инвестициям в обучение менеджера продукта, намного перевесили затраты.

Опрос [2] и работа со многими компаниями во всем мире позволили выявить четыре фактора успеха, способных помочь в улучшении продуктового управления:

• наличие костяка команды с высокой степенью ответственности каждого участника;
• стандартизованный жизненный цикл продукта с четко определенными интерфейсами, промежуточными вехами и руководством;
• требования, выражающие чаяния заказчика и служащие ориентиром для бизнеса;
• портфельное управление и планирование будущих выпусков, способствующие прозрачности и помогающие в управлении зависимостями.

Эти факторы опрошенные чаще всего называли в качестве двигателей успеха продуктового менеджмента.

У разных участников продуктовой команды нередко несогласованные программы действий, что ведет к отставанию проекта от графика и доработкам. Поэтому первый фактор успеха состоит в создании для каждого продукта (его версии) костяка команды, включающей менеджеров по продукту, маркетингу, проекту и операциям, и наделение их ответственностью за успех продукта. Решения принимаются ими совместно, в том числе о приоритетных требованиях, инкрементальном планировании, работе с задолженностями и т. п. Затем эти решения согласованно воплощаются в жизнь каждым из менеджеров. Костяк команды выполняет свои функции на протяжении всего жизненного цикла продукта, и фактор успеха состоит в том, чтобы предоставить основной команде мандат на «владение» проектом.

Стандартизованный жизненный цикл обязателен для всех выпусков продукта, то есть для всех проектов разработки и сопровождения. Нередко бывает так, что изменения требований принимаются на собрании отдела продаж без проверки их целесообразности, а технические решения — без учета экономического обоснования и влияния на продажи. Направлять жизненный цикл нужно с помощью четких критериев, помогающих определять, когда продукт достиг стадии «достаточно хорошего» и «достаточно стабильного». При этом нужна достаточная гибкость для различных типов проектов и ограничений. Чтобы снизить бюрократические непроизводительные затраты, стоит пользоваться онлайн-сервисом, помогающим организовать последовательность действий в рамках жизненного цикла.

Продукт или решение должны удовлетворять какую-то потребность и сопровождаться продуманным бизнес-планом. Требования служат контрактным механизмом, используемым внутри проекта или с внешним заказчиком. Они должны быть структурированно и тщательно задокументированы в форме, доступной не только техническим специалистам, но также маркетологам и бизнес-руководителям. Попросите тестировщика составить тестовый случай до того, как обрабатывать требование. Попросите маркетолога оценить, сможет ли он продать функцию в том виде, как она описана. После такой оценки костяк команды может утвердить требования.

Кроме того, для каждого продукта его менеджер составляет план выпуска — стратегию, функциональные и технические особенности, планируемые для следующих версий на предстоящие годы. Пользуясь планами выпуска и всем портфелем как набором источников информации, менеджер продукта должен фокусироваться на проектах и сервисах. Что касается его личного портфеля, то менеджер должен демонстрировать лидерские качества, следя за надежностью планов и решений, а также за эффективностью их выполнения. Обеспечить надежность портфеля и планов помогут адекватные методы управления рисками. Если запланированные промежуточные вехи и состав портфеля меняются, то изменения вначале должны быть утверждены костяком команды (а когда это нужно, также менеджерами бизнес-подразделений), задокументированы и изложены с обоснованиями.

***

Управлению программными продуктами с некоторых пор стали уделять много внимания, в том числе благодаря успехам таких компаний, как Apple и Google, для которых должность менеджера продукта — одна из ключевых для бизнеса. Длительная приверженность пользователей продукту достигается благодаря его всестороннему развитию, а не в результате спонтанных проектов или конкурсов «кто громче крикнет». Ключ к успеху продукта — хорошо подготовленный менеджер с полномочиями владельца всех стадий жизненного цикла.

Литература

1. C. Ebert. Global Software and IT: A Guide to Distributed Development, Projects and Outsourcing, Wiley, 2012.
2. C. Ebert and S. Brinkkemper. Software Product Management: An Industry Evaluation, J. Systems and Software, 2014. URL: http://dx.doi.org/10.1016/j.jss.2013.12.042 (дата обращения: 18.06.2014).

Кристофер Эберт (christof.ebert@vector.com) — управляющий директор Vector Consulting Services.