Часто приходится слышать, что Россия — это не только Москва, а ведь «Мир ПК» читают и любят и в регионах. И потому было интересно узнать, что называется, из первых уст мнение о том, как обстоят дела с внедрением информационных технологий в другой столице — уральской. Что волнует тамошних специалистов? Какие задачи стоят перед ними и каковы перспективы в области автоматизации предприятий этого региона? Предлагаем вам своеобразный отчет о командировке в Екатеринбург — интервью научного редактора журнала Михаила Глинникова с Михаилом Львовичем Антоновым — начальником информационной службы группы компаний «РОСТЭП».

— Давайте начнем с того, что Вы коротко расскажете о Вашем предприятии.

— Наш холдинг — многопрофильная торгово-финансовая компания, объединяющая несколько дружественных фирм под единой торговой маркой «РОСТЭП». С 1993 г. мы активно занимаемся производством и поставками на Средний Урал сахара-песка ( «Русский сахар», «Россахар»).

В сфере автоматизированных систем управления я работаю с 1977 г. — после окончания Уральского политехнического института. Сейчас специалистов моего профиля называют системотехниками. Занимаюсь автоматизацией информационных процессов на предприятиях. Причем специфика самая разная: почти пятнадцать лет это были системы автоматизированного проектирования технологических процессов в области кузнечно-штамповочного производства, а затем — непосредственно АСУ. Работал на производственном предприятии, теперь вот уже шесть лет — в «РОСТЭП».

— А как происходила автоматизация на Вашем предприятии?

— Обычно в таких случаях говорят: «Я стоял у истоков», но на самом деле так оно и было. Когда я пришел в этот холдинг в 1995 г., автоматизация находилась в самом зачаточном соcтоянии. Имелось около дюжины отдельных компьютеров, а наиболее «продвинутой» в отношении информационных технологий была бухгалтерия, которая тогда уже примерно c год работала на программе «БЭСТ».

— Почему именно бухгалтерия? Чем это объясняется?

— Тем, что, с одной стороны, бухгалтерские программы все-таки являются довольно разработанными, а с другой — наиболее типовыми. Внедрение их, я считаю, представляет наименьшие трудности. И этот процесс зависит даже не от ситуации, в которой работает предприятие, а от настроения руководства. Если главный бухгалтер понимает, что ему это нужно, — значит, все будет. Тот главный бухгалтер, который в то время работал у нас (он и сейчас, кстати, трудится на том же месте) отчетливо видел, что без автоматизированной бухгалтерии при таких объемах и ассортименте продукции просто ничего не сделаешь. Ну а в отношении производственных направлений — они в то время вполне сформировались, и совершенно очевидно было, что там тоже надо начинать автоматизацию.

— Все ясно. Но простите, я Вас перебил. Так что было дальше?

— Дальше дело шло самым обычным образом — никаких Америк мы не открывали, сверхзадач себе не ставили. Начали разрабатывать собственные небольшие программы для оперативного учета («Движение товара», «Взаиморасчеты с клиентами»). Причем именно для целей оперативного учета. Почему мы не стали ориентироваться на чисто бухгалтерские программы и на тот задел, который уже был сделан в бухгалтерии? Потому что, на мой взгляд, задачи оперативного учета и бухгалтерии несколько отличаются друг от друга.

— Интересно. А нельзя ли подробнее?

— Все происходило как обычно. Писали очень простые программки на разных языках. При этом использовали типовые СУБД FoxPro 2.5. Работали в DOS — ОС Windows 3.1 тогда только появилась и для нас еще была некоторой экзотикой. Сначала выделили под эти задачи один компьютер, потом приобрели второй. Далее оказалось, что необходимо поставить компьютеры на удаленные склады. Начали создавать программы для таких складов, причем своими силами. Я уже не успевал все делать сам, и появился электронщик, который стал заниматься техникой. Затем построили сеть, организовали выделенный сервер — в общем, довольно стандартный путь.

Первый этап автоматизации завершился очень быстро, к концу 1995 г. Были автоматизированы сахарные склады, и вся информация, связанная с получением, отгрузкой и перемещением товара, уже существовала в компьютерном варианте в нашей информационной системе. Internet тогда у нас не было, информацию со складов привозили на дискетах вместе с бумажными документами. Чисто технологически это не представляло трудностей, потому что мы встраивали автоматизацию в отработанный технологический процесс — считалось, что он оптимален и хорошо отлажен. Кроме того, здесь работали высококвалифицированные сотрудники. Поэтому ничего ломать и переделывать не приходилось. Естественно, технологический процесс тоже каким-то образом приспосабливался к автоматизации, но в самой минимальной степени. Так что внедрение шло без больших проблем.

— Но как же консалтинг, новые технологии?

— Может быть, я в этом плане и несколько старомоден, в отличие от современных молодых специалистов, которые готовы все сломать и построить заново ...

— Нет, почему же, они сначала исследуют бизнес-процессы...

— Здесь возникает некоторое противоречие: зачем нужно исследовать бизнес-процесс, если потом не сделать вывод о том, что в нем что-то плохо и его надо перестраивать, чтобы стало лучше?

Допустим, я руководитель предприятия и приглашаю аудиторскую фирму, которая предлагает изучить мой бизнес-процесс и дать рекомендации по его совершенствованию. Что мне от них нужно? Естественно, получить эти самые рекомендации. Иначе зачем им здесь работать — чтобы убедиться, что у меня все хорошо? Но это и так понятно. Рекомендации даются тогда, когда требуется что-то изменить. Многие молодые специалисты, приходя со стороны на существующие предприятия, несколько увлекаются такими изменениями. Их хорошо учили, они достаточно грамотны, много читают — проблем с литературой нет, Internet всегда доступен. За это я приветствую молодежь, люблю с ней работать и даже чему-то у нее учиться, но в том случае, о котором мы говорим, почти всегда выступаю в качестве оппонента.

— Да, Вы правы. Однако вернемся к процессу автоматизации.

— Хорошо. Далее у нас появилась очень неплохая программа оперативного учета «1С:Торговля и склад».

— Вы так считаете?

— Честно говоря, я абсолютно спокойно и уважительно отношусь к любым программным платформам и прикладным пакетам — хотя бы даже потому, что раз они существуют, значит, кому-то нужны. И никогда не участвую в спорах: какой язык или какая платформа лучше — каждый пользуется тем, что больше подходит для его предприятия.

Видимо, есть некое шестое чувство, которое трудно объяснить. Так, я считал и считаю, что «БЭСТ» — лучшая программа для автоматизации нашей бухгалтерии, во всяком случае — на сегодняшний день. Эта программа наиболее адекватна реальным условиям холдинга. Что касается конкретно бухгалтерии, то здесь у меня есть опыт работы с несколькими пакетами — как «кустарными», так и довольно известными: «Инфо-бухгалтером», «БЭСТ», «Галактикой» и, естественно, с «1C:Бухгалтерией», весьма популярной, но, по-моему, не самой лучшей. Надо, конечно, четко различать самую популярную вообще и самую лучшую в конкретном случае — это не одно и то же.

— Тогда нужно уточнить — на каких программах сейчас реально у Вас идет работа?

— Бухгалтерия, причем почти по всему холдингу, работает на «БЭСТ», а все остальные отделы — на «1С:Предприятии». Во-первых, так исторически сложилось: главный бухгалтер, когда начинал автоматизацию в 1993—1995 гг., уже знал этот пакет, и он его вполне устраивал, поскольку в то время был наиболее совершенным из аналогов. И во-вторых, нет достаточных оснований для того, чтобы переходить с «БЭСТ» на другие программы. Еще раз подчеркну: эта программа адекватна тем бухгалтерским задачам, которые с ее помощью у нас решаются.

— Давайте теперь попробуем подняться на уровень выше и посмотрим на информационную систему предприятия в целом. Вот с точки зрения начальника информационной службы, которому надо развивать информационную систему, выбирать программные продукты, какие вопросы необходимо задать поставщику программ или внедренцу в первую очередь? Каковы требования к системе?

— А еще лучше — давайте поставим себя на место, скажем, обычного покупателя, который хочет одеть своего любимого ребенка. Какие вообще вопросы у меня должны при этом возникать? В каком порядке их следует решать? Только задумайся, и появятся сотни вопросов, а вариантов ответов на них — тысячи, тем более в сегодняшних условиях товарного изобилия. Предположим, я точно знаю, по крайней мере на интуитивном уровне, чего хочу, смогу даже объяснить это продавцу и получить в итоге нужный товар. Прекрасно, я вполне доволен, но будет ли доволен и мой ребенок (родители тинейджеров меня поймут)? Допустим, произошло нечто фантастическое: и здесь наши вкусы сошлись. Начинаем примерку — не та длина, не тот рост, дорого. Другой отдел, другой магазин, наконец, индивидуальный заказ в ателье...Это еще сложнее, ведь пока не сошьют — не примеришь. А сшили — забирай и носи. Или не носи. Или перешивай. К тому же ребенок быстро растет, мода меняется.

Но это так, к слову. Вопросы, которые Вы мне задали, очень сложные и чрезвычайно емкие — при подготовке системотехников им по праву посвящается не один спецкурс. Но и драматизировать проблему тоже не стоит. Думаю, просто нужно отчетливо представлять себе, что, с одной стороны, для любой информационной системы есть этапы ее жизненного цикла: формулировка целей и ограничений, постановка задачи, выбор готового продукта или инструментальных средств для его разработки, настройка пакета или его разработка и отладка, запуск в эксплуатацию, сопровождение и развитие. С другой стороны, не существует информационной системы «вообще», а есть ее конкретная реализация в конкретных условиях. И вот эти конкретные условия нужно изучить досконально. Желательно самому и обязательно — с привлечением специалистов, будущих пользователей, руководителей подразделений. Тогда и вопросы при выборе пакета или его заказе возникнут вполне конкретные.

В идеальном варианте в «автоматизируемый коллектив» рядовым исполнителем на некоторое время «засылается» системотехник или программист. С его помощью проблемы можно видеть гораздо более ясно и как бы изнутри, причем на всех этапах работы. Как эффективнее оценить сшитое платье: разглядывая на вешалке или надев на себя? А еще лучше — посмотреть его на профессиональной манекенщице.

Собственно, так я и начинал, став рядовым сотрудником «сахарного» отдела. Работал одновременно и с клиентами, и со складами, программы писал и пользователей обучал... Чтобы быстрее вникнуть в проблемы и при этом что-то успеть «наметить», старался на первых порах использовать минимум знакомых средств — типовые СУБД и типовые решения.

К тому времени, когда выяснилось, что типовых СУБД недостаточно, мы, естественно, уже постоянно отслеживали ситуацию на рынке делового ПО. Это была середина 90-х годов — самый расцвет огромного количества фирм и фирмочек, которые предлагали собственные продукты и обещали автоматизировать все на свете, причем в лучшем виде. Мы пошли таким путем: поставили задачу автоматизации работы экономической службы, долго (почти полгода) «примеряли» к ней самые разные пакеты и остановились на «1С:Бухгалтерии». В рамках этой программы можно учесть специфику и сделать все своими силами — ведь здесь открытая платформа, а в других системах — трудно. Были попытки работать и с «Галактикой», но этот пакет оказался слишком тяжеловесным. Наш бизнес — динамичный. Что-то в нем постоянно меняется, и, чтобы своевременно «подкрутить гайки», всегда надо иметь «инструмент» под рукой. В качестве такого инструмента «1С:Предприятие» нас вполне устраивает. Интересно, что и развивается эта платформа именно в том направлении и в том темпе, в котором нужно нам.

— Вероятно, не обошлось без проблем?

— При автоматизации фармацевтического направления были большие сомнения относительно «1С». Там ведь очень много специфики, вся торговля медико-фармацевтическими товарами — вещь своеобразная. Достаточно упомянуть хотя бы о колоссальном ассортименте лекарств и жесткой, причем совершенно оправданной и правильной, системе контроля за производством и торговлей фармацевтическими препаратами: начиная с упаковок и кончая ценообразованием. Конечно, возникли проблемы.

Во-первых, даже если просто взять существующие типовые решения, того же «1C», то неспециалист-фармацевт сразу скажет, что это довольно громоздкие системы. Во-вторых, у нас по данному направлению бизнеса были уже весьма большие объемы: полтора десятка точек розничной торговли по городу и несколько сотен постоянных оптовых клиентов. И если офис, который работает по оптовой торговле продуктами питания, включает пять—семь рабочих мест, то здесь количество одновременных подключений доходило до 25, а всех пользователей — до 50. Причем из этих 25 одновременно работающих половина может выполнять одну и ту же операцию, например связанную с выпиской товара оптовым клиентам. Нагрузка на систему в таком случае очень велика, и у нас в России среди решений для фармацевтической промышленности мы подходящего для себя не нашли. А потому использовали «1C:Предприятие» как конструктор, а конфигурацию писали сами — под свою специфику. И вот уже год наша оптово-розничная сеть (офис, склад, аптеки) функционирует на этой разработке.

— Как обстоят дела с документооборотом?

— Задачи документооборота мы решаем средствами MS Office. Можно было бы воспользоваться и такими глобальными комплексами, как, например, «Евфрат» компании Сognitive Technologies и «1С:Архив», но для решения наших небольших задач в части документооборота в этом пока нет необходимости.

— А что, на Ваш взгляд, вообще определяет успех внедрения информационных технологий на предприятии?

— Здесь все важно. Особенно поддержка руководства. В деле внедрения новых информационных технологий руководитель должен занимать четкую позицию: либо «за», либо «против». Бывают в принципе ситуации, когда он просто как бы не возражает («Я тебе мешать не буду, однако это — под твою ответственность.»), и я считаю, что такая позиция ближе к поддержке. Но он может и твердо сказать— нет.

— Автоматизация такого крупного предприятия и создание единой информационной системы требуют довольно серьезных вложений. Есть ли реальные результаты, и как Вы их оцениваете?

— Безусловно, затраты солидные, и чем быстрее компания развивается, тем больше они становятся в абсолютном выражении. Но и прибыль получается гораздо выше, хотя в цифрах оценить ее, может быть, и сложно.

Если же говорить о качественных изменениях, то они очевидны: без автоматизации мы не только развиваться, но и существовать бы уже не могли. «Пропускная способность» нашего бизнеса очень заметно возросла, причем без увеличения людских ресурсов и даже с относительным их уменьшением.

Например, на тех же оптовых «сахарных» базах (у нас их сейчас две в Екатеринбурге и одна в Нижнем Тагиле) мы поставили в конце 1995 г. компьютеры. Правда, скептические настроения тогда были: «...Зимой холодно и сыро, летом жарко и пыльно, менеджеры не те...» Да и руководство заняло ту самую позицию, о которой я упоминал выше, — как у нас говорят, «можешь рисковать в пределах твоей премии». Выгода получилась двойная: во-первых, вместо менеджера и кассира работает теперь только один менеджер-кассир и, во-вторых, исчезла очередь на базе. А очередь здесь — это потеря клиентов. Ведь если покупатель видит, что не успевает выписать и получить товар у нас, то он едет к соседу, хотя у того может быть и сахар дороже, и качество его ниже. Так что все затраты окупились практически сразу.

Или такой пример — ситуация с бухгалтерией. В 1997 г. в ней было уже более полутора десятков сотрудников. Работали, как и сейчас, на программе «БЭСТ». В процессе автоматизации прикладных задач, «информационно обслуживающих» бухгалтерию, ее штат начал уменьшаться, и сегодня там трудятся десять квалифицированных бухгалтеров. Причем ассортимент товаров значительно расширился — кроме сахара появились и другие продукты. А количество обрабатываемых документов выросло в три-четыре раза.

Исключено дублирование ввода документов. Так, введенная на продуктовой базе в Нижнем Тагиле накладная по Internet поступает в нашу централизованную базу оперативного учета в Екатеринбурге и уже оттуда определенными порциями по мере надобности — в «БЭСТ».

Отпала необходимость в дополнительном контроле, так как появилась возможность предотвращения ошибок. К примеру, если на базе накладные в абсолютно правильном варианте существуют в компьютерном виде, то они уже без всяких переделок проходят всю технологическую цепочку. И тогда можно контролировать не содержание документа (оно верно на 100%), а какие-то другие сущностные вещи — скажем, правильно ли указана цена с точки зрения текущего бизнес-процесса. То есть обращать внимание не на формальное, а на качественное содержание документа. Ошибки же можно выловить программно: анализируя информацию в разных разрезах и сравнивая результаты (кстати, один из важнейших принципов работы любого пакета).

— Как Вы представляете себе портрет идеального директора информационной службы предприятия? Что это за человек? Какими качествами он должен обладать?

— Он должен быть умным в самом широком смысле этого слова, а не только в области своей профессиональной работы. Очень многое зависит от него, причем не только в части формальных задач, которые он решает, но и в сфере тех неформальных отношений, которые складываются в процессе работы с информационными системами. А поскольку сейчас информационные системы присутствуют практически везде (ведь даже глазок видеокамеры перед входом в офис — тоже элемент такой системы), руководителю информационной службы приходится заниматься буквально всем. И вот здесь надо быть умным, широко образованным и готовым решать в общем-то любые проблемы.

— Каковы планы развития информационной системы холдинга?

— Понимаете, ту работу, которой мы занимаемся, можно только начать, а закончить невозможно. Отсюда и первая наша задача — обеспечить жизнь и развитие тому, что у нас уже есть. Я считаю, надо активнее работать с Internet. В этом плане, на мой взгляд, мы немного запоздали. Недавно открыли два сайта — «продуктовый» и фармацевтический. В перспективе — создание интегрированной системы с электронным магазином. Сначала это будет система заказа товара: через Internet и/или удаленный доступ. Необходимо прежде всего наладить оперативную работу с клиентами с помощью удаленных средств.

— А чем, по Вашему мнению, является информационная система для предприятия?

— Ну, если вернуться к прежней аналогии, то одеждой для капризного подростка, а если провести сравнение с живым организмом, — то, вероятно, его кровеносной системой.

— Наша беседа подходит к концу, и мне хотелось бы немного поговорить о тех подводных камнях, которые встречаются в процессе автоматизации.

— Человек так устроен, что хорошее он помнит долго, а плохое быстро забывает. Поэтому я стараюсь вести, хотя бы кратко, дневник всех разработок и текущих изменений в действующих системах. Он очень помогает, и времени на это стараюсь не жалеть. Так вот, анализ записей в таких дневниках показал любопытную закономерность: в основном подводные камни встречались нам на этапе запуска в эксплуатацию того или иного пакета, и связано это было с недооценкой данного этапа.

Казалось бы, все сделано на совесть, пользователи обучены и довольны, пакет работает блестяще, а технологическая цепочка после его внедрения дает сбои. Но ведь программированием и отладкой разработка системы не заканчивается: этап внедрения — не менее важный и сложный, тем более что на первый план здесь выступают человеческий, психологический и организационный факторы. Поэтому и начало эксплуатации серьезного пакета планируется у нас, так сказать, вторым фронтом. Конечно, не параллельно со старой технологией (на моей памяти еще ни разу не удавалось создать прецедент одновременной работы «по-старому» и «по-новому»), но и отказываться от нее мы не спешим, оставляя возможность для временного «тактического отступления».

Еще один ключевой момент: из нескольких похожих программных пакетов я выбрал бы не самый хороший, а самый сопровождаемый.

— Каковы основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в своей работе? На что следует обращать внимание прежде всего?

— Первое, и я бы сказал, главное, о чем нужно постоянно помнить: мелочей в нашем деле быть не должно. Бывают разные задачи, но неважных задач нет.

Второе: в нашей работе нет исключений, есть только правила. Потому что любое исключение должно быть выделено в отдельное правило.

И третье: 80% успеха — это правильно осмысленная и тщательно поставленная задача. В общем объеме эта работа может занимать 10 или 30%, но успех остальных работ на 80% зависит от этого этапа. И я бы в первую очередь предостерег от такого «проскакивания» первого и важнейшего этапа. Многое из того, что не получилось у нас и не получается сейчас у моих коллег, связано с недостаточно квалифицированной и качественной проработкой и постановкой задач. Чисто технические вопросы: выбор платформы, подбор исполнителей, программирование — тоже очень существенны, но начинать надо не с них.

— Спасибо. Надеюсь, руководители информационных служб почерпнут из этого материала много полезного для себя, тем более что взгляд из региона всегда интересен. А возможно, они захотят с Вами подискутировать. Вы готовы?

— Безусловно. В споре рождается истина, а конструктивная дискуссия в нашей работе — едва ли не самый важный инструмент.

629