Отзывы о международно признанной библиотеке лучших практических методов ITIL зачастую основываются на ошибочных представлениях о ее возможностях. Однако неверные оценки могут существенно повлиять на концептуальную направленность проектов ITIL и помешать их успешной реализации.

То, что понимается неправильно, обычно неправильно и используется. При таких предпосылках возникают неоправданные ожидания, что может повлечь за собой стратегические ошибки и существенные инвестиционные риски. Далее приведены десять наиболее распространенных заблуждений пользователей в отношении ITIL.

1. «Этот свод правил имеет только оперативную направленность». Такая оценка в корне не соответствует сути концепции ITIL, поскольку библиотека имеет стратегическую направленность. При внедрении ITIL-совместимых процессов речь идет об управлении, ведь от производительности процессов ИТ зависят качество и доступность бизнес-процессов. Кроме того, одной из ключевых особенностей ITILv3 является ее ориентация на создание добавленной стоимости для бизнеса (см. Рисунок 1). Таким образом, ITIL нельзя вывести из самой сервисной стратегии, так как в концепциях ITIL необходимо последовательно отображать тесную взаимосвязь с бизнеспроцессами, от которых зависит конкурентоспособность предприятия. По этой причине при планировании решений ITIL рекомендуется действовать по принципу «сверху вниз». Специалистам по ИТ и отраслевым отделам следует совместно работать над формированием конкретных процессов, а также учитывать стратегические и отраслевые требования.

 

Рисунок 1. Возможности и ресурсы сервисного провайдера (услуг ИТ) формируют базу для создания прибавочной стоимости, способствующей успешному ведению бизнеса.

 

2. «ITIL — это сборник готовых рецептов с четко заданными ингредиентами». Любое предприятие обладает присущей только ему уникальной структурой, поэтому никакой свод правил не сможет дать четкие, жестко фиксированные предписания для каждого возможного типа производственных структур. Кроме того, ITIL не предлагает универсального решения для формирования процессов управления сервисами ИТ, чтобы его можно было бы распространить повсеместно без предварительной адаптации к тем или иным особенностям конкретной компании. На самом деле речь идет о систематизированных рекомендациях по лучшим практическим методам для процессов ИТ. Для внедрения ITIL рекомендуется подход в рамках методов проектного управления.

3. «Этот свод правил работает только целиком». В каждой отдельной организации имеются свои требования, и вследствие одного только этого обстоятельства свод методик должен быть настолько гибок, чтобы из совокупности включенных в него знаний, а также множества процессов, функций и фаз можно было составить решение, удовлетворяющее конкретным запросам. И наоборот, это означает, что предприятию не обязательно вводить у себя все элементы ITIL и тем более внедрять ITIL в рамках одного проекта, охватывающего все процессы ИТ. Однако полезно иметь представление обо всем инструментарии этой библиотеки, чтобы можно было оценить весь ее потенциал с точки зрения практической выгоды. Подход, по возможности, должен быть целостным, а к его реализации рекомендуется заблаговременно привлекать собственные структуры.

4. «После внедрения этого решения можно сидеть сложа руки». Предприятия постоянно изменяют свой продуктовый ассортимент, выходят на новые рынки, предпринимают меры по реорганизации и слиянию. Все эти факторы неизбежно оказывают влияние и на процессы ITSM. Таким образом, работа с библиотекой ITIL ни в коей мере не завершается после ее внедрения. Как и в случае управления качеством, реализация методики не заканчивается при достижении какого-либо заданного уровня. В общем и целом следует разработать общие меры и методы управления, которые позволят непрерывно улучшать производительность и качество процессов ИТ. Необходимость сокращения расходов на ИТ является одним из постоянно действующих факторов, заставляющих искать новые пути для оптимизации экономической эффективности протекающих процессов. Поэтому, несмотря на то что внедрение ITIL формирует некую базу, созданные структуры процессов нуждаются в непрерывном улучшении и адаптации к изменчивым требованиям (см. Рисунок 2).

 

Рисунок 2. Предусмотренное библиотекой ITIL непрерывное улучшение сервисных процессов (Continual Service Improvement, CSI) приводит к возникновению круговорота вопросов, на которые специалистам предприятия приходится постоянно отвечать.

 

5. «Концепция ITIL лишена ролей и ответственностей». Без определения обязательных целей, которые должны быть оговорены в специальном соглашении, обеспечить управляемое воздействие не удастся. При их отсутствии сотрудники предприятия не смогут почувствовать себя членами одной команды, которые вместе добиваются требуемого уровня качества и делают одно общее дело. Таким образом, необходимо задать четкие роли и определить зоны ответственности. Причина этого заблуждения кроется в том, что в ITIL не предлагается и не предусматривается никаких организационных моделей, вместо этого основной акцент делается на определениях ролей. Даже при самых скромных подсчетах в ITIL можно обнаружить более 50 описаний различных ролей. Тем не менее, поскольку это противоречит повседневным потребностям, следует определить золотую середину, позволяющую предотвратить слишком сильную дифференциацию ролей, что чревато риском перекрытия зон ответственности.

6. «Внедренные процессы ITIL будут работать сами по себе». Оценки подобного рода ошибочны уже потому, что любые процессы станут неконтролируемыми, если они не направляются целенаправленно и лишены необходимых механизмов управления. Так и процессы ИТ при отсутствии четко сформулированных задач со стороны менеджмента будут протекать впустую или неверно интерпретироваться. ITIL служит для оптимизации эффективности деловых процессов, однако это подразумевает постановку четких задач. Новые требования, постоянно возникающие в результате динамичного развития структур предприятия, содержат в себе новые или модифицированные задачи.

7. «Улучшения наступят автоматически». В процессах ИТ, как и во всем остальном, успех не достигается сам по себе. Гораздо важнее учиться на приобретенном опыте и извлекать из него полезные уроки. На предприятиях обычно составляются отчеты и анализируется текущее положение дел, однако слишком мало внимания уделяется возникающим в результате потенциальным возможностям для оптимизации. Причина чаще всего кроется в недостаточном влиянии со стороны заинтересованных в этом подразделений. Кроме того, порой просто отсутствуют достаточно наглядные системы показателей, а также не реализуются процессы непрерывного улучшения. Однако все это крайне необходимо для того, чтобы более полно использовать потенциальные возможности библиотеки ITIL для повышения качества рабочих процессов.

8. «Соглашения SLA статичны». Соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) обязательны для исполнения обеими сторонами, однако должны быть открытыми для изменений. Ответственным за управление сервисами необходимо следить за возможными изменениями потребностей клиентов, чтобы предоставлять им соответствующие услуги. Еще один важный аспект — четкое соблюдение соглашений SLA, которые становятся бессмысленными, если приняты лишь формально и не используются для конкретного управления услугами.

9. «ITIL превращает ИТ в «удлиненный верстак»». Сервисы, задача которых заключается в повышении добавленной стоимости деловых процессов, нельзя реализовать промышленным способом. В этих обстоятельствах внедрение ITIL-совместимых процессов ничего не меняет. Наоборот, с точки зрения деловой стратегии, структуре ИТ отводится большее значение: ИТ управляет всей концепцией ITIL путем постановки своих задач, а не наоборот. Однако ИТ-специалистам необходимо активно воспринимать эту стратегическую роль, выступая не просто в качестве поставщика услуг, а в качестве мыслителей, предугадывающих ситуацию.

10. «Можно обойтись без инструментов». Управлять сервисами ИТ чрезвычайно сложно ввиду того, что порой приходится отслеживать сотни информационных процессов, а значит, без инструментов управления ситуация может выйти из-под контроля. По этой причине продолжительный отказ от применения таких инструментов в средних и крупных ИТ-структурах приведет к значительному снижению производительности и риску сбоев из-за отсутствия необходимых возможностей управления и недостаточной прозрачности. Одновременно возникает угроза увеличения расхода дорогостоящих ресурсов и усилий на документацию, обработку, оценку и составление отчетов. Еще одно преимущество инструментов, совместимых с ITIL, заключается в том, что с их помощью предприятию удается лучше реализовать потенциал повышения производительности и автоматизации сервисов. Однако не следует забывать: внедрение таких инструментов порой очень трудоемкий и затратный проект. Поэтому выбранный инструмент должен соответствовать реальным потребностям.

Ханс-Петер Шернхаммер — тренер и старший консультант в компании COC, а также автор книги «Управление сервисом ИТ в соответствии с ITIL V3 Foundation Level» (издательство Herdt-Verlag).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF