Успешный проект предполагает достижение цели в ограниченных рамках бюджета и прочих ресурсов.

В начале 80-х гг. в одном из немецких журналов была опубликована остроумная серия карикатур, где язвительно изображались все этапы осуществления проекта разработки программного обеспечения, включая постановку задачи, ее описание в техническом задании, интерпретацию на стадии проектирования, воплощение в программных кодах и, наконец, сравнение полученного результата с тем, что было задумано. Конечный продукт был представлен в виде подпиленного и укрепленного костылями дерева, в то время как заказчик ожидал получить могучий развесистый дуб. Карикатура имела огромный успех — автор точно уловил состояние, в котором зачастую оказываются многие проекты, относящиеся не только к созданию программных кодов, но и к сфере ИТ вообще. В ту пору в нашем отечестве «хорошим тоном» считалось подвергать критике все, что носило марку «Made in USSR», поэтому особую остроту комиксу придавало то обстоятельство, что опубликован он был в западном издании, а стало быть, и в том благополучном мире с исполнением проектов дело обстояло не столь гладко, как казалось со стороны.

По свидетельству статистики, доля провальных проектов от общего числа довольно велика, причем в России этот показатель в различных отраслях экономики, включая информационные технологии, существенно выше, чем на Западе. Отчего случаются неудачи и в чем состоит философия успеха? На этот отнюдь не риторический вопрос дает ответ наука управления проектами, зарождение которой, по-видимому, следует датировать началом строительства Ноева Ковчега. Как справедливо замечает Рассел Арчибальд, один из создателей современного направления этой отрасли знания, в своей известной книге «Управление высокотехнологичными программами и проектами», «проекты существовали на протяжении всей истории человечества, во всех цивилизациях и культурах».

Вместе с тем, современная наука об искусстве управления проектами сравнительно молода: впервые научно обоснованные концепции управления проектами стали внедряться в 50-х гг. XX в. (поначалу в военной и аэрокосмической отраслях), а формальные методы управления стали активно применяться только в последние три десятилетия. Организация в 1969 г. Северо-Американского института управления проектами (Project Management Institute, PMI) дала толчок построению профессиональной системы знаний, выработке общих подходов к планированию и проектированию и положила начало разработке стандартов в этой отрасли. Сегодня данное учреждение объединяет около 100 тыс. профессионалов из 125 стран, причем его отделения открыты и в нашей стране — в Москве, Санкт-Петербурге и Красноярске. Первая крупная международная организация, занявшаяся популяризацией и расширением сферы применения технологий в области УП, — Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA) — была образована в 1995 г. Она объединила 34 национальные ассоциации и стала одним из учредителей и участников Глобального форума по управлению проектами.

Приобщение России к международным процессам накопления знаний и методов управления проектами началось в 1990-х гг. Функции проводника передовых идей взяла на себя входящая в состав IPMA Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ, образованная в 1990 г. C этого момента в расписании многих крупных учебных центров появились курсы по управлению проектами. В последние годы наша страна в связи с подъемом экономики стала точкой притяжения инициатив по распространению технологий УП. Совсем недавно, в июне, 17-й по счету Всемирный конгресс по управлению проектами, на котором собрались представители самых влиятельных организаций отрасли, впервые проводился в Москве. Выбор России в качестве места проведения конгресса во многом был определен тем, что хозяйственная деятельность становится проектно-ориентированной: рост высокотехнологичного сектора экономики составляет ежегодно 18—20%, и, согласно прогнозам, в ближайшие годы такая тенденция будет сохраняться. К сожалению, научные подходы к реализации проектов пока не стали у нас массовым явлением. На конгрессе один из докладчиков, С. И. Неизвестный, привел следующие данные: в России лишь 5% компаний используют формальные методы в основе управления проектами, в то время как в Западной Европе их применяет половина всех компаний, а в США — 97%. И это при том, что в такой сравнительно молодой отрасли, как информационные технологии, в последние годы происходят поистине глобальные перемены: сами проекты становятся все сложнее, масштабнее и продолжительнее, а условия их инвестирования — более жесткими.

Справедливости ради надо сказать, что у нас накоплен и собственный богатый опыт в данной области знаний. Основы теории и методологии управления в России были заложены в начале XIX в. в трудах М. М. Сперанского, нашли отражение в практической деятельности П. А. Столыпина, а затем, в конце XIX — начале XX вв., получили дальнейшее развитие в работах А. К. Гастева, посвященных научной организации труда и управления. Осуществление отечественных проектов, как указывают многие специалисты, невозможно путем механического копирования международных стандартов без учета российской специфики. Часто эта самая специфика становится в какой-то степени препятствием на пути интеграции международных методик и их адаптации к нашим реалиям, к тому же западные стандарты иногда нецелесообразны и даже нежелательны для применения в российских условиях. В силу универсальности науки об управлении проектами все упомянутые соображения имеют самое непосредственное отношение к проектам в сфере информационных технологий.

Успешный проект предполагает достижение цели в ограниченных рамках бюджета и прочих ресурсов, включая такой ускользающий фактор, как время. Р. Арчибальд выделил три основных момента профессионального управления проектами: назначение центров ответственности за проект в целом; следование системе комплексного и прогностического планирования и контроля в сочетании с грамотной расстановкой приоритетов при распределении ресурсов; создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех задействованных в работе исполнителей. За любым проектом стоят его менеджер и команда, поэтому проблема национальной специфики часто переходит в плоскость человеческого фактора (включающего такое понятие, как степень ответственности), а также психологии взаимоотношений, занимающих одно из важнейших мест в управлении.

Вопреки бытующему мнению о том, что незаменимых людей не существует, наиболее острая проблема состоит в нехватке подготовленных менеджеров высокого уровня, способных довести проект до успешного завершения. По данным аналитических агентств, спрос на этих специалистов таков, что если опытный менеджер высшего звена в западной компании не получает в течение месяца нескольких заманчивых предложений о переходе на новую работу, то у него есть серьезные причины задуматься о своей профессиональной пригодности. В России потребность в подобных кадрах огромна, нехватка же как специалистов, так и преподавателей по управленческим дисциплинам во многом связана с тем, что до недавних пор возможность получения подобного уникального профильного образования в стране отсутствовала, а соответствующая школа ИТ-менеджмента просто не успела сложиться. Привлечение же западных профессионалов зачастую оказывается нецелесообразным. Несмотря на то что их услуги обходятся работодателям весьма дорого, они не всегда способны адаптироваться к особенностям российской модели бизнеса.

Однако сегодня можно утверждать, что в данной сфере наметился серьезный прогресс. В последние годы был запущен ряд образовательных коммерческих проектов. В Академии народного хозяйства при правительстве РФ взял старт проект по подготовке специалистов CIO/MIS (Chief Information Officer/Management Information Systems). Почти одновременно с этим «Академия АйТи» и Государственный университет управления начали рассчитанную на два года подготовку специалистов по первой в России программе MBA/MBI (в сентябре к занятиям приступит очередной поток). Наконец, в декабре 2002 г. непосредственно в «Академии АйТи» начались занятия по программе «Экономика информационных систем», ставшей первым учебным курсом, где комплексно рассматриваются вопросы оценки эффективности использования ИТ. Концепция программы, разработанной на кафедре экономической информатики экономического факультета МГУ, была сформулирована профессором М. И. Лугачевым, а учебные пособия написаны ведущими преподавателями кафедры.

О книгах по управлению проектами хотелось бы сказать отдельно. Еще совсем недавно хорошая литература по этой теме выпускалась только на Западе. Однако теперь труды классиков проектного менеджмента доступны и на русском языке. Вслед за публикацией осенью 2002 г. русскоязычной версии вышеупомянутого труда Р. Арчибальда из печати вышел качественный перевод книги Гарольда Керцнера «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». Из последних изданий стоит отметить вышедшую в серии «Библиотека IBS» книгу Г. Ципеса и А. Товба «Управление проектами: стандарты, методы, опыт». Эта работа уже получила высокую оценку Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ): авторы признаны победителями в номинации «Лучший автор по тематике управления проектами».

Как показала практика, использование ИТ-компаниями современных инструментов ведения бизнеса вооружает их руководителей конкурентным преимуществом как в отношении сроков завершения проекта, так и экономии бюджета, не позволяя ему выйти за установленные рамки. А потому хочется верить, что российское сообщество ИТ, многие представители которого испытывают глубочайшее почтение к фундаментальным научным дисциплинам, но не рассматривают область управления проектами в качестве науки, изменит отношение к данной отрасли знаний и не станет отказываться от ее плодов.

Наталья Жилкина — научный редактор «Журнала сетевых решений/LAN». С ней можно связаться по адресу: nzil@lanmag.ru.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями