Игорь Ежов: «Правильнее говорить не о внедрении ITSM, а о приведении процессов ИТ-службы к мировым стандартам»
Игорь Ежов: «Правильнее говорить не о внедрении ITSM, а о приведении процессов ИТ-службы к мировым стандартам»

Российский ITSM-форум продолжает серию дискуссионно-просветительских семинаров по проблемам управления ИТ-сервисами. Очередное мероприятие прошло в стенах Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, недавно ставшего коллективным членом «itSMF Россия». Участникам семинара организаторы предложили порассуждать о том, как объяснять бизнесу полезность ITSM.

Особенности этих мероприятий itSMF в том, что для обсуждения предлагаются вопросы, ответы на которые, казалось бы, известны, однако они провоцируют интересную дискуссию. Участники очередного семинара взяли на себя смелость подвергнуть сомнению полезность и применимость сервисного подхода и процессов управления ИТ-сервисами, по крайней мере некоторых, в условиях российских предприятий. По мнению Владимира Дышловенко, ведущего эксперта по внедрению процессов ITIL, опыт эффективного управления технологической службой накоплен еще в советские времена. Отсюда можно было бы сделать вывод о неочевидности пользы «преклонения перед Западом», однако Дышловенко фактически отождествил этот опыт с положениями ITIL, тем самым неявно подтвердив, что международная библиотека лучшего опыта аккумулировала достижения здравого смысла в управлении ИТ.

Дышловенко призвал учитывать при внедрении ITSM структуру ИТ на предприятии. Если информационные технологии являются основой бизнес-процессов компании, как это происходит, например, в банках или у операторов мобильной связи, либо предприятие уже достигло в управлении ИТ того уровня зрелости, когда внутренняя ИТ-служба полностью построена на сервисных принципах или ее работа передана на аутсорсинг, убеждать бизнес в полезности ITSM не приходится. Сложнее ситуация на производственных предприятиях, где в ИТ-департаменте, как правило, существует множество разрозненных функциональных направлений и их трудно объединить для реализации процессной структуры управления. Успех в этом случае определяется, считает Дышловенко, степенью влияния ИТ-директора на руководство предприятия и возможностью продемонстрировать положительный эффект внедрения процессов ITSM на основную деятельность предприятия, например на риски остановки производства.

Доцент кафедры экономической информатики МГУ и известный специалист-практик в области ITSM Кирилл Скрипкин фундаментально подошел к классификации границ применимости процессов ITSM, выделив среди них такие, как масштаб операций в ИТ-службе, ограничения по сложности процессов, модель управления и корпоративная культура компании в целом. По мнению Скрипкина, выгода от внедрения операционных процессов, таких как управление инцидентами и изменениями, проявляется при достижении определенного масштаба — появления конвейера операций ИТ-службы, а процессы тактические, например управление уровнем обслуживания (Service Level Agreement, SLM), могут оказаться неприменимы при несоответствующей общей управленческой культуре на предприятии. Правда, примера компании, модель управления которой входит в непреодолимое противоречие с SLM, докладчик не привел.

С обоими выступавшими во многом не согласился Игорь Ежов, начальник управления эксплуатации департамента информационных технологий компании «Норильский никель». По его мнению, в целом правильнее говорить не о внедрении ITSM, а о приведении процессов ИТ-службы к мировым стандартам. Всякая ИТ-служба по сути своей процессна, поэтому вряд ли можно доказать неприменимость того или иного процесса ITSM даже с учетом специфики модели управления окружающего ее бизнеса. И, объясняя полезность ITSM бизнесу, не стоит идти у него на поводу и соглашаться с ненужностью того или иного процесса лишь потому, что бизнес не понимает его значения или просто стремится сэкономить.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF