Тэрри Уайт: «Внедрение ИТ не сделает успешной неуспешную компанию, оно только поможет развить уже достигнутый успех»Является ли ИТ-департамент чисто затратным подразделением или его деятельность приводит к росту добавленной стоимости, порождаемой функционированием организации? Попытка ответить на этот вопрос была сделана на очередной конференции Института Адама Смита «Корпоративные ИТ-стратегии в России и СНГ». Так, директор по исследованиям Butler Group Тим Дженнингс отметил, что 75–80% ИТ-бюджета тратится на поддержку информационных систем и инфраструктуры и лишь 20–25% — на развитие и внедрение новых технологий, то есть на формирование добавленной стоимости. С его точки зрения, средний бизнес-руководитель не рассматривает ИТ-поддержку как фактор ее роста.

Своими мыслями об оценке эффективности ИТ-поддержки бизнеса поделился советник по бизнесу и технологиям компании MarketWorks, автор книги «Чего хочет бизнес от ИТ» Тэрри Уайт.

Майкл Портер в своей концепции цепочек формирования добавленной стоимости имел в виду последовательность действий, каждое из которых выполняется совместными усилиями всех подразделений организации, в частности усилиями ИТ-департамента. Результат этих усилий является общим для организации и его в общем случае сложно ассоциировать с работой какого-либо одного подразделения. Пытаясь выделить вклад того или иного подразделения, мы уподобляемся бухгалтеру, который пытается распределить по некоторой базе косвенные расходы. Эта операция определяется учетной политикой организации, является результатом договора, а не объективных измерений. Согласны ли вы с тем, что вопрос об экономической эффективности ИТ носит «политический» характер?

И да, и нет. С моей точки зрения, ИТ играют три роли в бизнесе — поддержка его движущей силы (в частности, развитие информационной инфраструктуры), увеличение ценности результатов бизнеса и обеспечение информационного лидерства. ИТ-бюджет распределяется на выполнение этих трех ролей. В рамках каждой роли работы и, соответственно, расходы ранжируются по степени их важности. Часть расходов относится к строго обязательным, и недостаток финансирования здесь влечет за собой рост рисков бизнеса в будущем. Сюда относятся расходы, связанные с ИТ-поддержкой реакции на воздействия внешней среды, например на изменения в законодательстве. Другие расходы нужны для развития ИТ-поддержки бизнес-процессов и обеспечения развития бизнеса, необходимого для сохранения конкурентоспособности (в частности, в соответствии с принципами Деминга, надо непрерывно улучшать бизнес–процессы). Далее — расходы, связанные с упреждающей деятельностью по предотвращению рисков. Сюда относится упорядочение деятельности ИТ-департамента, например, в соответствии с рекомендациями ITIL. И наконец, существуют ИТ-расходы, имеющие стратегическое значение для организации. Они помогают сформировать новые каналы сбыта, проникнуть на новые рынки и т. д. Именно эти расходы позволяют сформировать новую дополнительную стоимость.

На практике периодически возникает вопрос об оценке возврата на инвестиции в ИТ. Для этого необходимо в совокупном результате выделить сегмент, который может быть однозначно ассоциирован с деятельностью ИТ-департамента. Увы, практические рекомендации, как это сделать, отсутствуют. Может быть, вы дадите несколько советов?

У меня нет универсального ответа на вопрос о величине вклада ИТ в совокупный результат бизнеса. Каков, например, вклад электрической энергии в проведение этой конференции? Настоящая проблема состоит в том, что многие ИТ-специалисты считают, что их деятельность сводится исключительно к поддержке бизнеса, и, как им кажется, они не принимают участия в создании добавленной стоимости. Такого же мнения придерживается и добрая половина представителей бизнеса. Это принижает статус ИТ-подразделения.

Но как объяснить генеральному директору, сколько заработало для бизнеса ИТ-подразделение?

Ни один департамент не может обосновать свою долю в общем результате, кроме ИТ-департамента. Есть области бизнеса, где он формирует конкретную добавленную стоимость.

Примером может служить бизнес, основанный на информационных технологиях. Любопытен пример казино, где с 2000 года оплата всех расходов и получение выигрыша осуществлялась с помощью смарт-карт, наличные деньги не употреблялись. Для посетителей так было удобнее и безопаснее. Но так случилось, что система поддержки пластиковых карт дала сбой, и в течение некоторого времени казино не смогло работать. После ликвидации аварии генеральный директор казино не только не уволил ИТ-руководителя, но повысил его, сделав членом совета директоров, поскольку понял влияние ИТ на бизнес.

Действительно, существуют бизнес–процессы, основанные на ИТ. Но огромное их количество может протекать вообще без ИТ-поддержки. Она «только» повышает их эффективность. Например, внедрение CRM предполагает реинжиниринг всех бизнес–процессов для формирования клиент-ориентированного бизнеса. Без этого проект внедрения обречен на провал, как это и происходит в двух случаях из трех. Многие руководители не задумываются об этом. Вы же отождествляете бизнес-процессы и их ИТ-поддержку, насколько это справедливо?

Я с осторожностью отношусь к модной идее внедрения CRM-систем. Допустим, у предприятия нет описания клиентов, нет стратегии формирования отношений с ними, не выстроена адекватная система управления. Какое отношение в этом случае имеет внедрение информационной системы к стратегии CRM? Это яркий пример того, что проект оптимизации бизнес-процессов должен предшествовать проекту внедрения их ИТ-поддержки. Исследования показывают: прямой зависимости между успешностью бизнеса и качеством ИТ-поддержки нет. Очевидно только, что успешные ранее компании, как правило, достигают успеха в будущем вне зависимости от ИТ. Внедрение CRM-системы не сделает успешной неуспешную компанию, оно только поможет развить уже достигнутый успех. В этом случае компания осознанно проведет все необходимые изменения и будет двигаться в заранее выбранном направлении.

Адекватные отношения ИТ-департамента с бизнесом влияют на величину ИТ-доли в совокупном приросте добавленной стоимости. В ряде успешных российских организаций, за исключением небольшого числа глобальных инфраструктурных проектов, отсутствует понятие самостоятельного ИТ-проекта. Инновации, связанные с ИТ, рассматриваются в контексте бизнес-проектов, заказчиками и спонсорами которых являются руководители функциональных подразделений. Это снимает вопросы об эффективности ИТ-департамента, поскольку за результат отвечает бизнес-заказчик. Как вы относитесь к подобной практике?

Готов поспорить, обсуждая свою работу, ИТ-директора этих компаний обсуждают бизнес, а не технологии. Они, конечно, разбираются в ИТ, но это для них не главное. Это бизнесмены, а не ИТ-специалисты. Целесообразность этого далеко не всегда очевидна для высшего руководства.

В ряде российских компаний ИТ-директор не только руководит организацией ИТ-поддержки бизнес-процессов, но и имеет в своем подчинении подразделение, которое занимается их проектированием, совершенствованием и стандартизацией по заказу бизнеса. Бизнес тем самым отделен от проблем организации ИТ-поддержки, он видит только совокупный результат. Как вы относитесь к подобной практике?

Функции спроса на ИТ-услуги и их предложения разнесены. Движущая сила востребованности на рынке — эффективность, издержки, доступность и т. д. Но эти факторы не определяют спрос на ИТ-поддержку. Его определяет результативность, требование правильного ведения бизнеса, в конечном итоге — рациональность организации бизнес-процессов. В описанных вами случаях ИТ-департамент пользуется доверием бизнеса, поскольку убедительно действует в его интересах.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF