Руководителей отечественных ИТ-компаний сближает кадровая проблема

Стремительный рост отечественного ИТ-рынка может затормозить нехватка основного ресурса — кадров. Эта угроза сегодня очевидна и аналитикам, и рекрутерам, и руководителям ИТ-бизнеса. О том, что ИТ-отрасль приближается к острому кадровому кризису, свидетельствует и частота обсуждения «персональной» проблемы. На прошедшем в Санкт-Петербурге IT Summit 2005 ей были посвящены два круглых стола с участием представителей кадровых агентств и руководителей ИТ-компаний; всплывала она и во время прочих дискуссий форума. Несмотря на жгучий интерес к теме, объединившей всех участников саммита, добиться, чтобы руководители компаний высказались о наболевшем «с трибуны», было непросто: собственный опыт в данной области никто не считает эталоном, надеясь найти у других, чему поучиться.

Текучка

Часть последствий кадрового дефицита можно расценивать как положительные: границы привлекательности российских и западных компаний стираются, зарплаты «белеют», компании вынуждены уделять больше внимания развитию персонала, привлекать профессионалов из других отраслей, приносящих свежий взгляд на проблемы организации бизнеса, кадровые отделы начинают играть серьезную роль в софтверном бизнесе. Однако негативные тенденции куда заметнее.

Выше всего за последнее время взлетел спрос на специалистов в области внедрения ERP, разработчиков, а также менеджеров по продажам, потребность в которых просто огромна. Эти люди не ищут работу, они рассматривают предложения — от двух до пяти одновременно. Неудивительно, что кадровики отмечают серьезные изменения в мотивации кандидатов: со стабильности и имиджа компании акцент смещается на возможности профессионального развития и размера вознаграждения. Зачастую, устраиваясь на работу, специалисты обещают рекрутеру перезвонить месяца через три. При этом от работодателя непременно ждут и страхования, в том числе для членов семьи, и машины, и других элементов компенсационного пакета. Впрочем, некоторые требования не так уж трудно выполнимы, скажем прозрачность расчета зарплаты. Все это необходимо, но... недостаточно, чтобы удержать людей в компании.

Тем не менее по западным меркам уровень текучести кадров в российских ИТ-компаниях далек от критического. Судя по цифрам, озвученным на саммите, в дистрибьюторских компаниях, таких как OCS и Verysell, он не превышает 2-4%, а в софтверных, испытывающих сегодня наибольшее давление спроса (например, «1C», «Рексофт»), «текучка» среди программистов выросла до 9-11%.

Какой ценой достается удержание «текучки»? Чаще всего повышением зарплаты.

Конечно, в росте зарплат существует и макроэкономическая потребность: до сих пор в структуре цены отечественных продуктов доля оплаты труда сильно занижена. Но, помимо этого, во всех сегментах ИТ-рынка идет полномасштабная война за таланты. И, по некоторым оценкам, это война на самоуничтожение. Издержки растут быстрее, чем прибыли, ограничивая возможности развития бизнеса.

Евгений Бутман

«Ситуация с зарплатами доведена до абсурда именно рекрутинговыми компаниями, которые хотят заниматься самыми высокооплачиваемыми специалистами и перегоняют их туда-сюда», — заявил генеральный директор компании «Абитех» Евгений Михеев. Президент DPI Евгений Бутман также критично оценил деятельность посредников: «Агентства с репутацией увлекаются тем, что в красивую упаковку помещается балласт и выбрасывается на рынок».

Но условия для миграции этого «балласта» из компании в компанию создают все-таки сами работодатели.

«Рынок преуспел в том, чтобы себя испортить, не понимая, что это по нему ударит потом», — заявил президент ЛАНИТа Георгий Генс. Одной из причин того, что Россия теряет свое конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы, по его мнению, является недостаток квалификации руководителей, которые не могут подсчитать, что переманивание экономически невыгодно. Согласен с этой оценкой и президент Verysell Михаил Краснов.

«Переманивание — стратегически неверный подход к решению кадровых вопросов», — отметил он. Сотрудник начинает окупаться не раньше года работы в компании, а «перебежчики» уходят также легко, как пришли.

Состояние катастрофическое и нужно начинать его регулировать, считает Генс. Одной из форм такого регулирования могли бы стать существовавшие в советское время, а ныне сохранившиеся только в бюджетной сфере тарифные сетки. В обсуждении путей решения кадровой проблемы неоднократно звучали нотки ностальгии и забытая терминология. Краснов предложил возродить характеристики с места работы, но не формальные, а подобные существующим в европейских компаниях. Директор «1С» Борис Нуралиев также призвал коллег, набирая людей, требовать рекомендаций от прежнего работодателя. Необходимость получения такой рекомендации в перспективе поспособствует и укреплению отношений с текущим работодателем. По мнению главы компании «Пирит» Александра Гуккина, участники рынка в состоянии формировать отношение к «летунам» и тем, кто определяет ситуацию. «Мы даже не рассматриваем кандидатуру человека, который работает на одном месте менее трех лет», — заявил он. Такая политика приносит результат: по словам рекрутеров, из этой компании люди не уходят.

А вот соглашение между участниками рынка о мерах по сдерживанию роста зарплат ИТ-специалистов участники саммита не считают реальной и правильной.

«Надо производительность труда повышать, а не зарплаты ограничивать, ключ прогресса — в технологиях», — отметил Нуралиев.

«Наш» или «не наш»?

ИТ-компании не склонны доверять поиск персонала кадровым агентствам, а если и доверяют, то чаще всего параллельно ту же задачу решает собственная служба. На что при этом делается акцент в выборе сотрудника? По мнению генерального директора компании «Форс» Алексея Голосова, следует обращать внимание на креативность кандидатов, также важно определить, действительно ли человек хочет работать в компании. Проблема компаний с заслуженной репутацией в том, что молодые специалисты зачастую используют их как способ повысить свою стоимость на рынке и трамплин к более высокооплачиваемой работе.

Многие выступавшие на саммите говорили о необходимости определить соответствие кандидата корпоративному духу компании, решить, «наш» или «не наш». В какой-то степени судить о системе ценностей потенциального сотрудника можно по выбранному им способу решения специальных тестов, предлагаемых на собеседовании, считает директор по персоналу компании OCS Наталья Мастинен. При этом ценности самой OCS, выявленные с помощью консультантов-психотерапевтов, закреплены в корпоративном кодексе, формализующем такие понятия, как «наш» — «не наш», что позволяет транслировать их в территориально распределенной структуре компании, облегчая отбор и адаптацию персонала.

Что можно сделать для повышения привлекательности компании в глазах топ-менеджеров? Прежде всего, во избежание проблем в будущем в момент приема на работу следует быть максимально честным с кандидатом в обрисовке его карьерных перспектив. Кроме того, для удержания менеджеров высшего и среднего звена эффективно работает механизм участия в текущей прибыли, а также владение ценными бумагами компании с быстрорастущей капитализацией.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями