Цены на ИТ-продукты продолжают стремительно падать, а это значит, что, даже немного повременив с покупкой, можно заметно уменьшить расходы на приобретение данной функциональности. Более того, откладывая инвестиции в ИТ на потом, легко получить и иные преимущества
Николас Карр: «Все чаще мы видим, что даже наиболее грамотные в техническом отношении заказчики не спешат покупать все самое новое, откладывая приобретения до появления устойчивых стандартов и надежных решений и дожидаясь снижения цен. Они позволяют нетерпеливым конкурентам ставить дорогостоящие эксперименты на самих себе, а затем идут по уже проторенному ими пути, потратив гораздо меньше, а получив больше»

Один из наиболее эффективных способов снизить издержки без перехода на новые системы заключается в том, чтобы тратить деньги помедленнее. Опасность ошибиться или приобрести технологию, которая очень быстро устареет, для тех предприятий, которые не стремятся быть на самом переднем крае, значительно ниже. У них есть возможность внимательно изучить успехи и неудачи своих предшественников, что позволяет не только избежать ненужных расходов, но и построить более совершенные информационные системы.

В феврале 2001 года генеральный директор Cisco Systems Джон Чамберс, выступая перед руководителями корпоративных ИТ-служб, заметил: «Технологические изменения можно сравнить с волнами. Лидеры всегда оказываются на одну-две волны впереди остальных, а тот, кто замешкался, на одну-две волны отстает от всех». На том же самом мероприятии старший партнер PricewaterhouseCoopers сказал об этом еще более выразительно: «Ход игры меняется, коррективы необходимо вносить быстро, и ошибаться здесь нельзя. В противном случае неизбежны потери, и потери эти будут весьма велики». Стратегия движения в фарватере лидеров (лишь бы не отстать) здесь не пройдет.

Подобная риторика хороша для маркетинга, но в ней полно слабых мест. За исключением отдельных редких случаев, надежды на то, что можно полностью обезопасить себя и отодвинуть конкурентов исключительно за счет выгод, приобретенных от опережающих инвестиций в ИТ, равно как и боязнь оказаться на обочине вследствие неверного выбора инвестиционных программ, не имеют под собой оснований. Все чаще мы видим, что даже наиболее грамотные в техническом отношении заказчики не спешат покупать все самое новое, откладывая приобретения до появления устойчивых стандартов и надежных решений и дожидаясь снижения цен. Они позволяют нетерпеливым конкурентам ставить дорогостоящие эксперименты на самих себе, а затем идут по уже проторенному ими пути, потратив гораздо меньше, а получив больше.

Возьмем, к примеру, службы экспресс-доставки. Компания FedEx в свое время получила широкое и заслуженное признание за инициативу внедрения новых приложений, в частности за интерактивные средства контроля прохождения заказа. Более осторожный подход ее основного конкурента UPS оценивался не столь высоко. В 80-х и 90-х годах UPS часто упрекали в технологическом консерватизме. Между тем, компания осторожно, но уверенно продвигалась вперед вслед за FedEx, не только копируя системы конкурента, но и добиваясь при этом более высокой эффективности и низких цен.

В конечном итоге тактика «осторожного подражания», взятая на вооружение UPS, оправдала себя. В конце 90-х годов многие крупные отправители разорвали свои логистические контракты с FedEx и передали их UPS. Как видим, в сфере ИТ черепаха зачастую обгоняет зайца.

Некоторые руководители опасаются, что отсутствие масштабных вложений в ИТ повредит конкурентоспособности их предприятий. Но волноваться не стоит. Многочисленные исследования структуры затрат корпоративных ИТ-служб показывают, что увеличение ИТ-расходов редко приводит к адекватному росту финансовых результатов. Скорее можно утверждать обратное. В 2002 году в консультационной фирме Alinean сравнили финансовые результаты 7500 самых крупных американских компаний с расходами их ИТ-служб и обнаружили, что лидеры тратят свои средства на эти цели весьма неохотно. В частности, 25 компаний, добившихся наиболее весомого экономического прогресса, потратили на ИТ в среднем всего 0,8% своего оборота, тогда как у 25 худших соответствующие показатели находились на уровне 2,7%.

Одно из самых серьезных исследований влияния ИТ на эффективность бизнеса проводилось в институте McKinsey Global Institute, входящем в состав консультационной компании McKinsey&Co. На протяжении трех лет сотрудники института сопоставляли затраты ИТ-служб и эффективность ведения бизнеса различными организациями США, Германии и Франции. И вновь никакой особой корреляции между вложениями в ИТ и эффективностью обнаружено не было.

Многие предприятия привыкли к тому, что бюджет их ИТ-служб увеличивается от года к году на десятки процентов. Причем, если темпы роста расходов сокращаются, это уже рассматривается как победа. Но сейчас на повестке дня стоит другой подход. В то время как выгоды от внедрения новых ИТ-решений становятся все менее ощутимыми, весомость потерь, обусловленных перерасходом средств, неуклонно растет. Последовав примеру General Motors, корпорация Verizon и ряд других компаний с каждым годом снижают затраты на ИТ. Во многих фирмах ставится задача добиться сокращения ИТ-бюджетов на 5% в год. Конечно, не все ставят перед собой такую цель. Некоторые неплохо себя чувствуют, вкладывая в ИТ за короткий срок весьма значительные средства (для того, например, чтобы заменить устаревшие системы новыми, более гибкими и эффективными). Другим увеличение затрат может потребоваться просто для поддержания своей конкурентоспособности на должном уровне. Но почему бы не исходить из того, что расходы на ИТ ежегодно следует снижать, а не увеличивать, и любые исключения из этого правила должны быть обусловлены потребностями бизнеса?

Из книги N.G. Carr, Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business School Publishing Corp. Copyright 2004.


Размышления о беспокойном времени

Книга Does IT Matter? была выпущена тогда, когда за Николасом Карром закрепилась прочная слава борца за сокращение расходов на ИТ и злого гения для поклонников ИТ. В беседе с Кэтлин Меламьюкой автор пояснил свою позицию.

Со времени вашей первой публикации в Harvard Business Review в прошлом году произошло очень много событий. Что больше всего поразило вас в откликах на вашу работу?

Их количество. Никак не думал, что дебаты на темы, связанные с информационными технологиями, могут принять такие масштабы. Я знал, что многое из сказанного мною является спорным, но не предполагал, что это так затронет читателей.

Второе, что поразило меня, — удивительное разнообразие мнений. Стало ясно, что ИТ-поставщикам придется принимать решения, учитывая самые разные варианты дальнейшего развития событий. Господствующей философии внедрения ИТ-решений для бизнеса на сегодняшний день попросту не существует.

Что бы вы ответили людям, которые утверждают, что ваши аргументы не только ошибочны, но и опасны, поскольку компании, принявшие их во внимание, рискуют упустить очень важные для себя возможности?

Думаю, большинство менеджеров — умные люди, способные критически оценивать различные идеи и определять, отвечают ли они интересам их компании.

Реальная же опасность заключается в попытках заставить замолчать инакомыслящих.

Даже те моменты моей статьи, которые подвергаются сейчас критике, по-прежнему представляются мне полезными и в конечном счете конструктивными.

Какие из ваших аргументов вызвали наибольший резонанс среди ИТ-профессионалов?

Мысль о том, что все больше и больше закупаемых ими ИТ-продуктов переходит в разряд общедоступного ширпотреба. Они уже не играют стратегической роли и не оказывают существенного влияния на повышение конкурентоспособности организации. Думаю, что в последние годы многие предприятия уже поняли это и соответствующим образом подходят к закупкам и управлению ИТ-ресурсами.

Похоже, дебаты сейчас сосредоточились вокруг того, как на сегодняшний день выглядит то уникальное подмножество ИТ-ресурсов, оказывающее прямое воздействие на конкурентоспособность.

Вы слышали контраргументы, которые приводились руководителями ИТ-служб, вступившими с вами в спор. Заставили ли вас их доводы пересмотреть свои взгляды?

Некоторые контраргументы заставили меня глубже проанализировать происходящее, и я попытался отразить это в своей книге. Прозвучали комментарии, говорившие, что о массовости можно вести речь применительно лишь к аппаратному, но не программному обеспечению. Не думаю, что это правильно.

На мой взгляд, процесс перевода делового программного обеспечения в категорию ширпотреба следует рассматривать более широко.

Другой насущный вопрос заключается в том, может ли постоянное совершенствование ИТ-инфраструктуры служить основой для повышения конкурентоспособности компании.

Действительно, эволюция архитектур видна невооруженным глазом, но при этом все тенденции свидетельствуют об отказе от уникальности и движении к открытой, разделяемой, стандартизированной архитектуре, а это исключает для компаний возможность извлечения выгоды.

Как бы вы поступили сегодня, если бы сами занимали пост директора информационной службы?

Если бы я был ИТ-директором, я бы подумал о том, как обратить универсализацию себе на пользу. Власть на рынке переходит от производителей к покупателям, и сегодня перед директором информационной службы открывается целый ряд новых возможностей и рычагов снижения цен.

Лично я предпочел бы агрессивный стиль управления, но при этом не тешил себя несбыточной надеждой на то, что ИТ перевернут мой бизнес.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями