Генеральный менеджер департамента дистрибуции компьютерной техники компании «Марвел» комментирует итоги прошедшего года
Константин Шляхов: «Партнеры ценят добавленные услуги, а также отношения и финансовые схемы, которые складываются годами»

На недавней дилерской академии компания «Марвел» подвела итоги прошедшего года, который был отмечен реструктуризацией бизнеса и в том числе определенным перераспределением функций между санкт-петербургским и московским офисами компании. Генеральный менеджер департамента дистрибуции компьютерной техники компании «Марвел» Константин Шляхов в беседе с обозревателем еженедельника Computerworld Россия Ириной Шеян комментирует итоги прошедшего года и планы компании.

Была ли реструктуризация компании затеяна ради крупных партнеров? Остальные говорят, что ее не заметили...

Мы увидели, что ситуация на рынке изменилась и независимость офисов стала тормозить дальнейшее развитие. Основные причины были внутренние: требовалось перевести бизнес-процессы компании на более эффективную схему планирования и управления. Если дилеры ничего не заметили, это означает, что мы действительно сделали так, как хотели. Разделив бизнес на дистрибуцию для интеграторов и сборщиков, на этом этапе мы сознательно не стали вносить изменения в отдел продаж, хотя, думаю, что в дальнейшем будет два отдела продаж, так как работа в этих секторах требует не только разной квалификации, но даже разных типов людей.

Каковы результаты реструктуризации?

Реструктуризация — процесс длительный, рано говорить, насколько она эффективна. Есть только первые итоги. Третий квартал был переходным, сотрудники перестраивались на новую схему работы. Четвертый квартал стал рекордным не только по оборотам, но и по темпам роста в 2003 году. Хотя в целом год для нас достаточно неудачный, в четвертом квартале рост составил около 12% по сравнению с последним кварталом 2002 года.

Каковы причины отсутствия роста в 2003 году?

На прошлый год мы сознательно не закладывали в план существенного увеличения оборота, потому что хотели подтянуть все службы компании, в первую очередь некоммерческие (склад, логистика, бухгалтерия), до уровня, который необходим, чтобы расти дальше. Это удалось. Плохо, что не смогли вырасти вообще, но ничего страшного в этом мы не видим.

Также в прошедшем году мы изменили подход к вопросам хранения товаров и доставки заказов клиентам. В результате мы пришли к необходимости реорганизовать свою логистику, и сейчас работаем по новой схеме, которая более удобна с точки зрения клиента и безопасна. Мы отказались от склада в Москве и фактически весь товар доставляем до склада клиента бесплатно на следующий день после размещения заказа. Еще один интересный момент: расходы на бесплатную доставку товара оказались меньше, чем на содержание склада, таким образом мы получили экономию. Сами забирают товар только некоторые компании в Санкт-Петербурге, и, думаю, в этом году перейдем на доставку товара и для них. Мы давно хотели это сделать, произошедшие события просто ускорили процесс.

Как сегодня обстоят дела с вашей системой заказов через Internet?

Пока эта система не работает, собираемся заняться ею в этом году. Мы перешли на Axapta, первое полугодие ушло на то, чтобы получить в новой системе те же возможности, что и в старой, еще полгода — на решение проблем, связанных с изменением логистики и доработкой системы. Но в 2004 году планируем добавить новые функции, чтобы в полной мере использовать преимущества, заложенные в этой системе, в том числе и электронную коммерцию. В частности, раньше наша система не позволяла дилеру самостоятельно резервировать товар, можно было только посмотреть состояние склада, цены и оставить заявку. Сейчас рынок и мы готовы к тому, чтобы предоставить некоторым партнерам право самостоятельно размещать заказы и резервировать товар на нашем складе, хотя для наших дилеров это не самое важное.

Как вы оцениваете результаты работы подразделения «Марвел Электро»?

У «Марвел Электро» продажи выросли более чем вдвое. Хотя понятно, что направление молодое и есть большие резервы для роста. С точки зрения доли у поставщиков этот год был удачнее по Powerware, чем по APC. Кроме того, направление проектной дистрибуции существенно отличается от прочих, от начала проекта до момента поставки проходит полгода и больше. Сейчас много проектов в работе, и даже если только часть из них завершится в 2004 году, он будет значительно более успешным, чем прошлый.

Как принимаются решения о начале работы с новыми производителями? По инициативе партнеров?

Учитываются, скорее, не их пожелания, а наша оценка рынка. Мы стараемся не продавать все, а выбирать в одной нише одного, максимум двух, производителей и с ними добиваться хороших результатов. Если ситуация на рынке меняется, как в случае с CTX, мы должны на это реагировать, и сейчас активно ищем новых поставщиков мониторов. По материнским платам не работаем ни с кем, кроме Intel и Gigabyte, хотя видим, что на рынке есть спрос на продукты ASUSTeK и Micro-Star, которые дилеры будут покупать не у нас. Мы предпочитаем концентрироваться на тех, у кого уже добились хороших условий.

Когда вы говорите о гибких финансовых условиях, что имеется в виду помимо товарного кредита?

Все финансовые схемы вертятся вокруг товарного кредита. Часто он означает просто отсрочку платежа, когда компании удобнее, не дожидаясь поступления денег к нам на счет, получить товар, лишь отправив нам «платежку». Фактически это технический кредит, который улучшает и ускоряет взаимодействие.

При проектном финансировании мы требуем от партнера, чтобы он показал нам условия работы с конечным заказчиком, и стараемся предоставить ему аналогичные условия. Иногда для финансирования крупного проекта берем на себя привлечение вендора, разработку банковских схем, чтобы партнер или заказчик не взаимодействовал напрямую с банком. У нас был опыт предоставления отсрочек до 120 дней под конкретные проектные поставки.

Мы внимательно следим за тем, как другие компании используют факторинг и различные банковские инструменты, но реально это либо увеличивает стоимость для заказчика, либо уменьшает прибыль дистрибьютора.

Есть ли, с вашей точки зрения, перспектива решения «вечной» для российской дистрибуции таможенной проблемы или она таковой и останется? Чувствуете ли вы положительные изменения в этой сфере?

Это проблема государственная, и государство предпринимает довольно эффективные шаги. ИТ-сообщество в этом процессе также участвует. За прошедший год перемены были достаточно серьезные, и работа в этом направлении продолжается, например, со стороны АП КИТ.

Произошли ли за последние полгода изменения в вашем сегменте рынка, которые будут продолжены в ближайшее время?

Нет, ожидался процесс консолидации компаний, и многие производители подталкивали к объединению своих партнеров, но реально этого не случилось. Посмотрим, что будет в дальнейшем.

Окажет ли существенное влияние на российский рынок выход компании Dell?

Вряд ли. Позиции IBM и Hewlett-Packard достаточно прочны, кроме того, не думаю, что компания, которая во всем мире не делает ставку на партнеров, а для России делает исключение, сможет здесь эффективно с ними работать.

На одной из прошлых академий вы говорили о планах расширения своего бизнеса на страны Восточной Европы. Как сейчас строится ваша международная стратегия?

Основные планы были связаны с продукцией Intel; без получения официальной авторизации от Intel и продажи процессоров выйти на новые рынки почти нереально. Так, в Голландии мы сумели получить контракты на продажи в этой стране от производителей периферийного оборудования и комплектующих, но не получили от Intel, и в результате офис закрыли, так как без основного стержня — процессоров — обороты получаются маленькие, нечем привлекать клиентов. В Восточной Европе случилось примерно так же; в Intel поменяли свои планы в отношении ряда стран, в которых мы хотели начать работать, и мы не смогли получить авторизацию на эти страны. Вообще у Intel поменялась стратегия на восточноевропейских рынках, Россия и страны СНГ были выделены в отдельный регион со своим руководством и подчинением европейскому офису, Восточная Европа — также в отдельный регион со своим руководством. Централизованное управление этими регионами фактически пропало. В результате работа, которая велась нами, оказалась бессмысленной, контракт на эти страны мы не получили. Думаю, у других компаний, работающих в Восточной Европе, России и СНГ, также были большие проблемы в прошлом году в связи с изменением политики Intel в области предоставления авторизации в этом регионе. В ближайшее время основные резервы развития мы видим, прежде всего, в России и ближнем зарубежье, в планах Азербайджан, Узбекистан, Таджикистан.

А в сторону Китая не смотрели?

Китай — огромный рынок, на который российских дистрибьюторов просто не пустят: там работают международные дистрибьюторские компании.

А почему они не идут на российский рынок, только из-за таможенных проблем?

В Европе был достаточно сильный спад, и большинство компаний решали вопросы выживания, им было не до инвестиций в новые рынки. Многие закрывали свои представительства и до сих пор думают в основном о сохранении бизнеса. В Восточной Европе также по большей части работают местные дистрибьюторы, и международные туда не торопятся.

Что произойдет, если у вас все же появятся сильные западные конкуренты в России?

Мы не намерены развивать те направления, в которых сильны международные широкопрофильные дистрибьюторы. Рынок компонентов имеет свои особенности, тот же Ingram Micro работает с Intel в этом сегменте, но не является ведущим игроком. По CTX мы не боимся конкуренции, так как работаем давно, имеем лучшие условия, являясь крупнейшим в Европе партнером. А вот компаниям, которые большую часть оборота делают на периферии, принтерах, мониторах, конечно, придется тяжело. Мы в этих нишах не специализируемся, и поэтому спокойно готовимся к приходу конкурентов.

Если говорить про сетевое и серверное оборудование, то в этой сфере партнеры ценят добавленные услуги, а также отношения и финансовые схемы, которые складываются годами. В России многое строится на доверии, на связях между людьми, поэтому не стоит слишком опасаться международных дистрибьюторов: им придется создавать здесь все это с нуля. Да, у мировых лидеров есть большие финансовые ресурсы, но не более того.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями