Как изменить в лучшую сторону взаимоотношения корпоративной информационной службы с ИТ-поставщиками
Торнтон Мэй обладает обширным опытом работы в качестве обозревателя ИТ-индустрии и консультанта по вопросам управления. Электронную почту ему можно направлять по адресу thorntonamay @aol.com

«Отношения между поставщиками ИТ-решений и корпоративными информационными службами никогда еще не складывались так плохо, как сейчас». Таков неутешительный вердикт, вынесенный влиятельными экспертами в области ИТ по итогам встречи, организованной совместно тремя американскими университетами — университетом Лос-Анджелеса, университетом Беркли и университетом штата Огайо.

Исследование, проведенное сотрудниками бизнес-школ этих университетов, показало, что многие процессы в сфере ИТ потребуют в 2004 году фундаментального пересмотра. А управление взаимодействием с поставщиками сегодня превращается в одну из самых болезненных процедур, требующую немедленного вмешательства. В рамках исследовательской программы «Управления информационными ресурсами» сотрудники университета Лос-Анджелеса задавали лидерам корпоративных информационных служб два вопроса. И вот какие ответы были получены.

Удовлетворены ли вы своими сегодняшними ИТ-поставщиками?

  • Полностью - 20%.
  • Скорее удовлетворены - 20%.
  • Скорее не удовлетворены - 50%.
  • Совершенно не удовлетворены - 10%.

Насколько удовлетворяет вас сложившаяся практика контроля за действиями поставщиков?

  • Полностью удовлетворяет - 2%.
  • Удовлетворяет в большей степени - 8%.
  • Скорее не удовлетворяет - 30%.
  • Абсолютно не удовлетворяет - 60%.

Отчет, опубликованный по итогам исследования, и другие представленные материалы дают обильную пищу для рассуждений на тему «Что поставщики делают неправильно с точки зрения руководителей информационных служб». Чаще всего мы слышим следующие жалобы.

  • "Им только бы продать свои продукты, а не решить наши проблемы".
  • "Они всегда исходят из своих интересов, а не из интересов клиента".
  • "Им крайне редко удается вникнуть в суть проблемы и предложить решение, которое действительно что-то решает".
  • "Нас буквально засыпают счетами, которые с трудом поддаются осмыслению, и мы же сами должны заниматься административной работой, связанной с урегулированием финансовых вопросов, а она требует столько усилий!"

Впрочем, давайте лучше не будем плакать о том, как все плохо, а постараемся подвести основу и создать условия для развития взаимовыгодных отношений путем реализации «программы комплексного управления взаимодействием с поставщиками». Действовать нужно поэтапно.

Этап 1. Очертите круг поставок

Необходимо взять под строгий контроль все крупные затраты на информационные технологии и четко представлять себе, куда идет каждый доллар, израсходованный на ИТ-решения. Финансовый директор поможет вам в этом.

Этап 2. Приоткройте свои планы

Предположим, у вас подготовлено еще не утвержденное соглашение о совместной с поставщиками разработке стратегий в области ИТ и о формировании информационной инфраструктуры. Если возможно, поделитесь с ними вашими критериями оценки успеха и сообщите, сколько денег планируется выделить на решение каждой конкретной задачи. Поставщикам приходится тратить массу времени на то, чтобы определить, «заложен ли тот или иной вопрос в бюджет». Избавьте себя и их от лишних осложнений. Изложите свою позицию.

Этап 3. Ранжируйте поставщиков

Анализ современной бизнес-практики показывает, что есть два основных вида целевых стратегий, находящих свое воплощение при реализации новых проектов. Первая стратегия — «управлять бизнесом», вторая — «изменять бизнес». В единое целое эти два подхода на практике пока еще сливаются редко. Но к этому нужно стремиться.

Иными словами, в моем представлении руководителям информационных служб следует разделять ИТ-поставщиков на две категории. К первой из них относятся поставщики, которым платят за эффективную работу имеющихся бизнес-платформ («управление бизнесом»).

Ко второй — поставщики, которым поручены разработка новых систем и решение всех вопросов, связанных с внедрением бизнес-платформ следующего поколения («изменение бизнеса»).

Подобный подход дает немало преимуществ. Одно из них состоит в том, что ни один из поставщиков, зная о подобном ранжировании, не будет воспринимать бизнес-процессы компании как неизменную данность.

В целом же претворение в жизнь поэтапной программы, подобной описанной выше, даст вам шанс на то, что к 2005 году управление взаимодействием с поставщиками исчезнет из перечня проблем, требующих первоочередного вмешательства.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями