Когда вам в последний раз приходилось видеть человека, который бы, откинувшись на спинку стула, предавался такому уже полузабытому занятию, как размышление?

Эд Йордон — редактор журнала Cutter IT Journal, издаваемого корпорацией Cutter Consortium. С ним можно связаться по адресу www.yourdon.com.
С тех пор как десять лет назад организации начали разукрупняться и подвергать себя реинжинирингу, мы все стали настолько заняты, что не успеваем задаться вопросом, а почему, собственно, то, что мы делаем, отнимает у нас столько времени? Директора информационных служб добьются значительного увеличения производительности своего персонала, если просто помогут своим сотрудникам правильно планировать свое время.

Мой коллега, Том Демарко, написал книгу «Затишье: возможность найти способ увеличить прибыль и темпы развития вашей компании» (Slack: Creating Room in Your Company for Profits and Growth, Broadway Books, 2001). В ней говорится, в частности, о том, как избежать привычной атмосферы «битвы насмерть», которая складывается при реализации многих проектов. Для этого предлагается заранее предусмотреть в планах периоды затишья, которые могут очень пригодиться для решения непредвиденных проблем и для использования открывшихся возможностей. Действительно, такой резерв позволит сделать более эффективной работу перегруженных сотрудников, вынужденных перескакивать с одного проекта на другой.

Я думаю, что Демарко будет нелегко убедить современные предприятия в том, что априорное планирование простоя — вещь хорошая. Менеджеры могут использовать и традиционные идеи, изложенные Стивеном Ковеем в книге «Главные вещи — каждый день главные» (First Things First Every Day, Simon & Schuster, 1997). Ковей рекомендует определять приоритеты задач в координатной плоскости, где оси — это «срочность» и «важность». Он разделяет плоскость на четыре квадранта: Q1 (большая срочность, большая важность) содержит задачи, относящиеся к жизненно важным; Q2 (большая важность, маленькая срочность) включает в себя такие вещи, как регулярные упражнения, позволяющие избежать обострения ситуации, когда речь будет идти о жизни и смерти; Q3 (маленькая важность, большая срочность) содержит такие дела, как чтение электронной почты, телефонные звонки и разные мелкие офисные процедуры; Q4 (маленькая важность, маленькая срочность) — все то, на что мы попусту тратим время.

За последние десять лет мы стали настольно эффективно работать, что выкинули большую часть операций из квадранта Q4 из своего рабочего графика. Мы оставляем их на вечер, когда отдыхаем, сидя перед телевизором. Но обычный рабочий день заполнен задачами из Q3. Задачи из Q1 игнорировать нельзя, поскольку их невыполнение означает для предприятия банкротство либо невыполнение проекта. Но никто не решает задачи из Q2, связанные с планированием, размышлениями и анализом, поскольку такая деятельность кажется бессмысленной тратой времени и часто вызывает неодобрение окружающих.

Насколько часто возникают прерывания из квадранта Q3? В статье The Nando Times говорится о том, что каждый день директор по маркетингу типичной Internet-компании получает 80-100 писем по электронной почте, 100-150 телефонных звонков, 20-25 сообщений голосовой почты и два-три напоминания, а кроме того, встречается лично с 10-12 людьми. То есть это почти 300 прерываний в день; если иметь в виду десятичасовой рабочий день без перерыва на обед, то это означает, что прерывание происходит каждые две минуты. Я бы искренне поразился, если бы при этом кто-то смог продуктивно работать — ведь при таком жутком режиме не остается времени на старые добрые размышления и планирование.

В коллективах, работающих над ИТ-проектами, часто складывается схожая рабочая атмосфера, и менеджеры могут научить членов группы различать срочные и важные задачи. Например, проводить фильтрацию электронной почты, поскольку электронная почта является самой распространенной формой связи в современном высокотехнологичном мире. В своей программе электронной почты я создал четыре папки, присвоив им метки от Q1 до Q4. Постепенно я создал почти 500 «фильтров», которые автоматически направляют входящее почтовое сообщение в одну из этих папок. Эти фильтры обнаруживают не только большую часть «мусорной» почты, но и сообщения от незнакомых мне адресатов и любопытствующих, которые, в конечном итоге, попадают в папки Q3 или Q4, а менее 20% сообщений, требующих первоочередного внимания, направляются в папку Q1.

ИТ-менеджеры также могут помочь своим подчиненным научиться планировать свою работу на неделю вперед. В идеале вам стоит последовать совету Демарко и запланировать на неделе резервное время. Можно даже убедить сотрудников выделить время на то, чтобы спокойно посидеть за столом и подумать о том, что они делают. Как минимум мы можем убедить разработчиков гарантировать, что на задачи Q2 заранее выделено время, которое требуется для их решения, и они не будут отложены из-за непрестанных хлопот, относящихся к категории Q3.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями