В смутные времена руководителям ИТ-отделов приходится предпринимать активные усилия, чтобы заставить сотрудников выполнять возложенные на них задачи и стимулировать их.

Аллан Маклафлин: «Проведение преобразований без разъяснения их смысла приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя выключенными из игры»
Сегодня служащие зачастую резко взмывают вверх по служебной лестнице и так же стремительно падают вниз — словно на американских горках, выросших на неустойчивости рынков, массовых увольнениях и общей неуверенности. В смутные времена руководителям ИТ-отделов приходится предпринимать активные усилия, чтобы заставить сотрудников выполнять возложенные на них задачи и стимулировать их. Впрочем, многие из этих мер можно осуществить при минимальных затратах или даже вообще без затрат — а это очень важно для ИТ-отделов в условиях повсеместного замораживания бюджета.

«Найти стимулы поможет общение, — считает Аллан Маклафлин, старший вице-президент компании LexisNexis, занимающейся издательской деятельностью и поставкой информации. — Со временем все меняется: иногда быстрее, иногда медленнее. Но проведение преобразований без разъяснения их смысла приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя выключенными из игры».

А выключенных из игры сотрудников ничто не побуждает полностью реализовывать свой потенциал. Чтобы избежать такой ситуации, надо попытаться проникнуть во внутренний мир самих работников.

«Сегодня очень сложный период для стимулирования сотрудников, однако атмосферу энтузиазма и стремления к новым знаниям можно создать и без финансовых затрат, — заметила ведущий аналитик компании Gartner Сюзан Даллас. — Мотивация у всех разная. Не стоит искать здесь какое-то универсальное решение. Способов стимулирования должно быть как можно больше».

Имея в своем арсенале широкий диапазон недорогих стратегий стимулирования, руководитель ИТ-отдела может сохранить эффективность работы своего коллектива на должном уровне даже тогда, когда ему приходится возлагать на сотрудников новые обязанности.

При открытых дверях

«В тяжелые для отдельной компании или для экономики в целом времена многие руководители просто запираются в своих кабинетах, потому что тоже оказываются деморализованными, — отметила Даллас. — А ведь в данном случае нужно, чтобы подчиненные видели их еще чаще, чем раньше».

По мнению Маклафлина, начальники в первую очередь должны наладить со своими сотрудниками открытое и откровенное общение и лишь потом постараться нацелить их на работу. Сам он каждую неделю устраивает «встречи без галстуков», выбирая для беседы в неформальной обстановке 10-15 человек из 830 своих служащих.

«Единственное правило проведения подобных мероприятий — не устанавливать для них никаких правил, — пояснил Маклафлин. — Любой вопрос, любая тема здесь открыты для обсуждения. Подчиненные с нетерпением ждут возможности поговорить с шефом и с сотрудниками других подразделений и высказать свое мнение по волнующим их вопросам. Встречи без галстуков приносят пользу, благодаря ним я получаю дополнительную пищу для размышлений».

Маклафлин регулярно рассылает по организации информацию, позволяющую ознакомиться с политикой руководства.

«Сотрудники знают, что происходит, — заметил он. — Это придает им уверенность и позволяет чувствовать себя участниками общего дела, и в то же время не требует от вас каких-либо чрезмерных усилий».

Очень полезно также привлекать сотрудников к обсуждению того, каким образом повысить эффективность проводимых преобразований. Например, консультанты могут дать совет по оптимизации сроков реализации проекта.

Уделите внимание личным интересам

Иногда ситуация в вашем подразделении не позволяет поднять сотрудникам зарплату или привлечь их к участию в интересном и выгодном проекте. Однако многие менеджеры знают, что выдача премий — лишь небольшая часть от общего числа имеющихся в их распоряжении методов стимулирования.

«Я считаю, что мотивация сотрудника определяется его представлениями о своем месте в организации, — заметил директор ИТ-отдела компании Sony Pictures Entertainment Джастин Ярос. — Если руководитель не знаком с интересами работников, вряд ли ему удастся выстроить правильную систему мотивации».

Простейший способ раскрытия профессиональных целей и интересов — беседа с глазу на глаз. Попытайтесь выяснить, чувствуют ли себя люди комфортно на занимаемой должности, не считают ли они другую работу более интересной и на какой позиции им хотелось бы находиться спустя некоторое время. Постарайтесь также распознать, какие движущие силы определяют поступки каждого сотрудника.

«Тот, кто считает, что абсолютно все стремятся к дальнейшему продвижению по службе, ошибается, — добавил Ярос. — Некоторые на первое место ставят семью, работа у них отходит на второй план. Но это вовсе не значит, что для таких людей нельзя найти стимулов, заставляющих хорошо выполнять свои обязанности».

Поближе познакомившись с сотрудниками, менеджер может предложить решения, отвечающие их личным и профессиональным стремлениям, — например, составить более гибкий график для тех, кому хочется проводить свободное время с семьей, и наметить план дальнейшего роста для тех, кем движут профессиональные амбиции.

Расширение профессионального кругозора

«Первейшим стимулом для тех, кто стремится к профессиональному росту, является приобретение дополнительных знаний и навыков», — заявил главный консультант кадрового агентства William M. Mercer и руководитель группы по подбору ИТ-специалистов Дэвид ван де Воорт. Эксперты считают, что компаниям следует помогать ИТ-персоналу осваивать смежные специальности, выделяя деньги на обучение.

«В трудные времена руководители сильно урезают расходы на обучение, — отмечает Даллас. — В некоторых случаях это приемлемо. Но когда речь идет о сфере высоких технологий, такие шаги серьезно ограничивают возможности сотрудников. Тем самым вы фактически ставите крест на их дальнейшей карьере. Поэтому даже если бюджеты сокращаются, это вовсе не значит, что от обучения надо отказаться вовсе».

«Мы всячески поощряем стремление ИТ-специалистов осваивать профессии, не относящиеся к технической области, — говорит Маклафлин. — Мы помогаем людям устроиться в смежные отделы, чтобы они получили возможность приобретать новые знания в вопросах определения стратегии, работы с кадрами, бюджетирования».

При содействии Маклафлина двое сотрудников ИТ-отдела LexisNexis были откомандированы в другую организацию, благодаря чему получили навыки, которых никогда не приобрели бы внутри своей компании.

Демонстрируйте признание заслуг

Признание заслуг сотрудников и объявление им благодарности способствует улучшению морального климата и не стоит компании ни копейки. Регулярно выражая работникам свою признательность в присутствии коллег, менеджеры завоевывают тем самым их расположение и повышают заинтересованность в более качественном выполнении своих обязанностей.

«Когда люди чувствуют, что их работа никому не нужна, они с трудом сдерживают отрицательные эмоции, — предупреждает ван де Воорт. — В таких случаях ИТ-специалисты просто-напросто могут ?проголосовать ногами? и покинуть компанию. Даже если люди останутся, не исключена опасность, что они потеряют мотивацию. Поэтому не забывайте хвалить их. Позитивная оценка со стороны генерального директора, финансового директора или руководителя ИТ-отдела очень важна для технических специалистов».

Ван де Воорт поощряет также руководителей, которые еженедельно находят время для личной беседы с сотрудниками. Таким образом, работники ощущают внимание высшего руководства, а не только своих непосредственных начальников.

Среди других поощрений, не требующих больших финансовых затрат, можно отметить письменные благодарности, устные похвалы, выделение лучших, признание заслуг во внутренних документах, а также недорогие подарки типа билета в театр или сувениров с дарственными надписями.

Маклафлин отмечает и еще один момент — сопротивление работников «переселению» в тесные комнаты. Руководство его компании стремилось разместить в каждом помещении как можно больше людей, но встречи «без галстуков» показали, что люди крайне отрицательно относятся к этому. Лишение сотрудников рабочего пространства является деморализующим фактором.

Маклафлин сильно рисковал, приобретая дополнительные офисные помещения и оставляя всех на своих местах, вместо того чтобы проводить дальнейшее уплотнение. Но в результате текучка кадров уменьшилась, и моральный климат заметно улучшился. Таким образом, жизнь подтвердила правильность принятого решения.

«Текучка кадров снизилась у нас на 10%, появилась стабильность, — вспоминал Маклафлин. — Если люди чувствуют, что о них заботятся, они обязательно ответят вам благодарностью».


Моральное мотивирование

Многие методы стимулирования являются совершенно бесплатными или обходятся компании всего лишь в несколько долларов.

  • Поговорите с сотрудниками и постарайтесь выяснить, что можно сделать, для того чтобы полнее удовлетворять их профессиональные и личные интересы.
  • Отмечайте заслуги работников в присутствии их коллег.
  • Награждайте их недорогими подарками.
  • Регулярно поощряйте и благодарите сотрудников.
  • Приглашайте специалистов для обсуждения последних тенденций в развитии технологий.
  • Регулярно встречайтесь с сотрудниками, выбирая трех-четырех работников из разных отделов и выслушивая их точку зрения на различные вопросы. Из таких встреч менеджер должен делать надлежащие выводы.
  • Предоставляйте работникам возможность использовать средства удаленной работы, допускайте гибкий график работы и свободный стиль одежды.
  • Обеспечьте доступ персонала к корпоративным отчетам, не содержащим конфиденциальной информации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями