В условиях жестокой конкурентной борьбы директора компаний требуют более рационального использования корпоративных ресурсов. Это относится не только к технологическим ресурсам, но и к интеллектуальному капиталу сотрудников компаний и хранилищ данных.
Раннее принятие методик управления знаниями, повлекшее за собой распределение данных между системами автоматизации коллективной работы и сетями intranet, помогло в доставке знаний, хотя и не столь существенно. Сказалась все большая виртуализация предметных областей, включая приток интеллектуального капитала по таким новым каналам, как электронная коммерция и комплексная автоматизация производства. В результате образовались неуправляемые массивы данных.
Возникли проблемы поиска, организации и управления знаниями с целью их последующего применения для повышения производительности или корпоративного прогнозирования. Решение этих проблем имеет высший приоритет. Выходом из сложившейся ситуации может стать стратегия управления знаниями предприятия (enterprise knowledge management — EKM).
Данная стратегия разработана для управления интеллектуальными фондами. Помимо объединения данных и предоставления средств унифицированного поиска EKM управляет потоками интеллектуального капитала внутри организации, обеспечивая его доступность для всего предприятия в целом. Выгоды от применения EKM включают в себя лучшие условия для сотрудничества, снижение избыточности новых предложений и проектов, быстрое продвижение на рынок, а также возможность коллективно учитывать старые ошибки.
Технологическое ядро ЕКМ состоит из средств для управления информацией и документами, баз данных, корпоративных порталов, а также средств организации совместной деятельности, например мгновенной обработки сообщений.
Значение ЕКМ выходит за рамки аппаратного и программного обеспечения, так как эта стратегия способствует формированию в организации культуры знаний, поддерживающей единое корпоративное сознание, простирающееся за пределы любых организационных единиц на благо всей компании в целом.
Одна из серьезных проблем внедрения стратегии ЕКМ заключается в том, что она подразумевает значительные перемены в работе сотрудников, вынуждая их адаптироваться к новым требованиям и пополнять экспертную базу знаний. Поэтому принятие систем управления знаниями зачастую проходит с некоторым нежеланием и вызывает разногласия. Другой особенностью данной стратегии является высокая стоимость ее крупномасштабного внедрения, которая может достигать 200 тыс. долл. Причем коэффициент окупаемости этих внушительных инвестиций измерить довольно трудно.
Изыскание финансовых средств в жестких условиях рынка может оказаться сложной задачей, однако настоящее время как нельзя лучше подходит для применения комплекса дисциплин ЕКМ для совершенствования способностей и стратегий принятия решений, которые в итоге дадут компании значительное преимущество перед конкурентами.
«Умный» инструментарий
Структура ЕКМ-системы компании зачастую будет принимать форму корпоративного портала, обеспечивая персонализированный доступ к приложениям, бизнес-процессам, системам планирования корпоративных ресурсов и управления связями с заказчиками, а также к структурированным и неструктурированным данным.
Несмотря на то что подобные порталы и технологии могут обеспечить структуру для распределения знаний, остается проблема «отделения зерен от плевел», так как сами знания распространены повсеместно.
Средства анализа и динамической обработки данных могут извлекать их из различных источников, однако они зачастую «заваливают» пользователей совершенно ненужными сведениями. Поэтому совершенствование технологий поиска и отображения данных приобретает особую важность с точки зрения практичности ЕКМ.
Поскольку автоматическая таксономия в настоящее время является самым быстрым способом определения релевантности данных, такие достижения, как языковой поиск, семантические метаданные и построение онтологических взаимосвязей, направлены на повышение точности и релевантности извлечения знаний и предоставления доступа к ним.
Ведущим поставщиком на рынке управления знаниями является компания Autonomy, предлагающая такие крупномасштабные продукты и нишевые решения, как Autonomy Answers для фильтрации, классификации и маршрутизации электронной почты.
Другая компания, Lotus Software Group, являющаяся подразделением IBM, предлагает программное обеспечение Lotus Discovery Server и портал K-Station, которые предоставляют мощные средства доступа к распределенным хранилищам данных. С помощью готовых портлетов (по аналогии с апплетами), облегчающих реализацию системы, Lotus предоставляет надежные средства компоновки технологий профилирования и коллективного сотрудничества в легко настраиваемые порталы.
Другие полезные особенности хранилищ данных включают в себя возможность быстрого согласования должностей с опытом сотрудников внутри компании, а также построение баз данных, обеспечивающих быстрые автоматические ответы на часто задаваемые вопросы. Ценность подобных хранилищ знаний продолжает расти даже после того, как создавшие их сотрудники перешли на другую должность.
Существует возможность дополнения порталов ЕКМ средствами анализа конкурентных и коммерческих показателей. Подобный инструментарий, добавляющий возможности анализа и составления отчетов к Web-интерфейсам источников данных, предоставляют такие компании, как Brio Technology, Cognos и Business Objects.
Конечной целью использования перечисленных средств является удовлетворение специфических потребностей компании. Однако внедрение подобного инструментария в структуру ЕКМ-системы предоставляет доступ к информации и приложениям большей, корпоративной аудитории, а не только сотрудникам отдельно взятой организационной единицы.
ЕКМ как состояние души
Несмотря на то что управление знаниями берет свое начало в области технологий — корпоративных сетей intranet, порталов и баз данных, реализация таких систем традиционно возлагается на директоров информационных служб.
Однако проблемы принятия стратегий ЕКМ обычно не связываются с технологиями в той же степени, что и с корпоративной культурой. Система управления знаниями требует от сотрудников изменений в методике работы, а также пополнения системы личными знаниями, которые будут доступны работодателю даже после смены сотрудником места работы. Для того чтобы новая система знаний была эффективна, весь рабочий процесс, начиная от деятельности секретарей «справочных столов» и заканчивая исследованиями старших аналитиков, должен быть перестроен.
По этой причине в компаниях, переходящих на ЕКМ-системы, должны назначаться так называемые директора служб знаний, отвечающие за постановку приоритетов и задач, следование им, а также за поддержку рядовых сотрудников и верхних эшелонов управления в процессе внедрения новой системы.
Начать переход можно с небольших ключевых организационных единиц, которые больше других выиграют от принятия ЕКМ. Но несмотря на некоторое снижение риска в результате подобных действий, компания не сможет использовать все преимущества ЕКМ, пока процесс перехода не завершится полностью для всех ее отделений.
Цена успеха
Убедить финансовых директоров компаний в выгоде ЕКМ будет нелегко, так как данная стратегия начнет приносить свои плоды только через некоторое время.
Необходимость перестройки всех бизнес-процессов для работы в «режиме ЕКМ», а также адаптация сотрудников могут задержать появление первых результатов на год и более.
Кроме того, ЕКМ используется как средство достижения цели и не является целью сама по себе, что может затруднить оценку итоговых выгод. Поэтому компаниям следует принимать меры по оценке влияния ЕКМ на уже существующие коммерческие показатели, например на производительность и рост объемов продаж, для того чтобы иметь возможность оценивать успех каких-либо будущих инициатив.
Стратегия ЕКМ также может оказаться полезной компаниям среднего размера, работающим с многочисленными или рассредоточенными источниками данных и желающим создать унифицированную среду коллективного взаимодействия сотрудников. Однако, учитывая временные затраты и необходимость вторжения в рабочий процесс, ЕКМ лучше всего рассматривать как долгосрочное решение для сильно децентрализованных компаний, для которых совместная деятельность на корпоративном уровне является трудноосуществимой задачей.
Эффективное управление интеллектуальным капиталом стало ключевым компонентом прибыльного бизнеса. Привносимые ЕКМ эффективность эксплуатации и «сосредоточение» на корпоративном уровне помогут компаниям выдерживать экономические спады и обеспечат защиту от сильной текучести кадров, а также предоставят более устойчивую платформу для развития в грядущие благоприятные периоды.