Некоторые словосочетания вызывают ужас. От них повышается давление, пересыхает во рту, по коже бегут мурашки. Например: «госэкзамен», «зубной врач», «авансовый платеж».

Боб Льюис — независимый консультант, специализирующийся на вопросах стратегии применения ИТ. Ему можно написать по адресу ISSurvivor@cs.com

Для сообщества информационных технологий «авансовый платеж» далеко не самое страшное выражение на букву «а». Намного ужаснее другие. Их произносят только шепотом, когда в комнате горит очень яркий свет и никто не может подслушать, спрятавшись в темном углу.

Аутсорсинг.

Одно упоминание этого словечка заставляет сжиматься от ужаса сердца ИТ-специалистов. Перед их взором встает перспектива массовых увольнений и каторжных работ для тех, кому посчастливится остаться.

Действительность, конечно, не столь кошмарна. Большинство сотрудников останется сидеть за теми же столами после того, как руководство компании подпишет договор об аутсорсинге информационной системы. Они могут получить чуть больше денег и чуть меньше выходных дней.

Гораздо неприятнее изменение взаимоотношений с бывшими сотрудниками, которые часто проявляют к своим коллегам, переживающим тяготы аутсорсинга, жалость вперемешку с отвращением, как к людям, которым требуется срочная консультация у дерматолога. Жалость потому, что они мучаются, а отвращение — потому, что они, в конце концов, работают тут по контракту.

Аутсорсинг неверно воспринимают на всех уровнях. Высшее руководство решается на ИТ-аутсорсинг по причинам на самом деле ошибочным, ИТ-специалисты тоже его опасаются и, наконец, что самое важное, руководители ИТ-отделов часто предпринимают ошибочные шаги, лишь бы избежать этого зла.

Как правило, внутрикорпоративные функции передаются на аутсорсинг потому что: а) они не относятся к стратегически важным для компании и, следовательно, к основным направлениям деятельности; б) их дешевле передать независимой компании, чем реализовать самостоятельно. При детальном анализе оказывается, что ни одна из этих причин не служит разумным обоснованием.

Несостоятельность распространенного мнения о том, что стратегические функции следует реализовывать внутри компании, а остальные передавать на аутсорсинг, становится очевидной, стоит только понять, какими должны быть основные стратегические функциями любой компании: функции, которые напрямую связаны с управлением отношениями с заказчиками.

Мы говорим о продажах, маркетинге и обслуживании потребителей, то есть об операциях, предполагающих прямой контакт с заказчиком. Компании, как правило, передают на аутсорсинг все эти функции или какие-то из них.

Независимые дистрибьюторы часто берут на себя продажи; все больше компаний обращаются к услугам рекламных агентств вместо того, чтобы самим выполнять все маркетинговые функции; кроме того, существует достаточное количество центров телефонного обслуживания, которые могут взять на себя все — от международного телемаркетинга до технической поддержки программного обеспечения.

С другой стороны, очень немногие фирмы передают на аутсорсинг задачи, которые имеют стратегическое значение (в отличие от финансов). Действительно, стратегия и аутсорсинг никак не влияют друг на друга — ни положительно, ни отрицательно.

Что же касается экономии средств, это также весьма сомнительно. Решающий аргумент в этом случае: крупная компания, оказывающая услуги аутсорсинга, добивается экономии за счет того, что аналогичные функции выполняются в массовом порядке. Однако этот довод неприменим к небольшим фирмам-клиентам и может заставить сотрудников с очень высокими профессиональными качествами (которые редко востребованы в повседневной работе компании) переходить от клиента к клиенту. Но независимые организации, занятые аутсорсингом, должны быть рентабельными. Им необходимо оплатить накладные расходы и налоги и кое-что оставить себе. Это довольно непростая задача.

Положение осложняется тем, что, соблюдая формальные процедуры, которым следуют компании, предлагающие услуги аутсорсинга, их клиенты начинают расходовать на собственные информационные службы меньше, чем нужно. Трудно сэкономить деньги, если расходы и так меньше, чем было бы нужно, и еще сложнее объяснить ценность аутсорсинга, когда для его использования придется увеличить расходы на ИТ.

Поэтому, если управление корпоративными информационными системами ведется плохо, единственный способ сэкономить деньги на аутсорсинге — это сократить объем обслуживания.

Я не имею в виду очевидные услуги, которые легко выявить и, соответственно, отследить. Их сократить нельзя, поскольку они будут указаны в формальном контракте. Теряются незначительные услуги и неочевидные преимущества, которые обеспечивают бесконфликтные отношения между ИТ-отделом и остальной организацией. Поэтому, если раньше конечный пользователь мог обратиться к специалистам ИТ-отдела за советом и помощью в решении некоторых проблем, теперь, после перехода на аутсорсинг, тот же самый конечный пользователь окажется без такой поддержки, поскольку все запросы на обслуживание проходят формальный процесс определения приоритетности заявок, описанный в соглашении на аутсорсинг.

Здесь-то и лежит камень преткновения. Многие директора информационных служб, читавшие о важности хорошо продуманных процессов и формальных параметров, будут стараться изо всех сил, чтобы не допустить подобной «дружеской помощи». Есть еще один момент. Переходя на систему оплаты работ и используя понятие «внутренние заказчики», руководители ИТ-отделов стремятся добиться того, чтобы их организации действовали так же, как внешний поставщик услуг, в силу чего переход на аутсорсинг никакой сложности не представляет.

Зачем вам это нужно?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями