А информационные технологии, которые он называет «кровотоком, питающим бизнес-процесс», он считает основой своей стратегии.

ИТ— это кровоток, питающий бизнес-процесс. Джекис Нассер, Генеральный директор Ford Motor
Группа руководителей Ford Motor вернулась из изнурительной командировки в Европу. Уставшие люди мечтали о доме и горячем душе. Но тут Джекиса Нассера осенило. «Господи, да сейчас всего лишь полдень, — воскликнул он. — Давайте спустимся в дизайн-студию. В нашем распоряжении четыре, а то и пять часов!»

«Его энергия неисчерпаема, — говорит Дэвид Коул, руководитель отделения по изучению автомобильного транспорта Университета штата Мичиган. — Вопрос только в том, сможет ли он кого-нибудь в компании убедить пойти вместе с ним?»

Нассер работает в Ford с тех пор, как студентом-стажером пришел в австралийский филиал Ford Australia. Теперь он занимает руководящее кресло и свою задачу видит в том, чтобы превратить второго в мире производителя автомобилей в «ведущую мировую компанию, занимающуюся обслуживанием автомобилей».

«Он убежден, что выбрал верный путь развития «Форда», — заметил Коул.

Чтобы добиться успеха, Нассеру придется отказаться от старых методов, принятых в компании, и использовать технологию для формирования тесных связей со своими потребителями. Чтобы услышать то, что не слышала ранее ни одна автомобильная компания; чтобы досконально изучить своих потребителей и быть способным удовлетворить их требования еще до того, как они их сформулируют; чтобы предлагать не только автомобили, но и все услуги, которые могут потребоваться автовладельцу.

Долгий путь

Стратегия Нассера в значительной степени ориентирована на информационные технологии, которые он называет «кровотоком, питающим бизнес-процесс». И он считает, что Ford мог бы использовать переливание. «С точки зрения проектирования и конструкторских работ наша информационная система вполне удовлетворительна, — заметил он. — С точки зрения производственного процесса — терпимо, с точки зрения снабжения/логистических цепочек — устарела; с точки зрения взаимодействия с потребителями и добычи данных — устарела весьма».

Нассер приводит компанию Wal-Mart Stores в качестве примера модели интегрированной технологии, особенно в том, что касается совершенствования материально-технического снабжения. «Они, может быть, и не думают о ней как о технологии, но, вероятно, самый лучший из возможных случаев — это когда она ?врожденная?», — сказал он.

Джим Йост, новый директор Ford по информационным технологиям знает, что он должен делать. «Ускоряться, — сказал он. — Мы сами должны определить, какими станут отношения с потребителями в течение всего срока эксплуатации машины, и изменить процесс и использовать технологию так, чтобы способствовать формированию и улучшению этих отношений».

Нажимая на акселератор

За последние два года Ford развивался высокими темпами. Как президент по автомобильным операциям, «Джек-нож» стал известен благодаря инициированным им сокращениям затрат и снискал себе огромное уважение как гарант стабильности Ford. Но объем продаж автомобилей сокращается, ситуация на европейском и южноамериканском рынках далеко не блестяща, а Internet стал своего рода дамокловым мечом для традиционного маркетинга. Нассер не может себе позволить игнорировать такое положение дел.

Встав год наза у руля корпорации, Нассер сразу же резко ускорил темпы. Он выпустил новую модель Thunderbird; приобрел Volvo Cars; пригласил на работу Вольфганга Рейтцле, второго человека в BMW; купил Kwik-Fit — крупнейшую сеть авторемонтных мастерских в Европе; приобрел компанию по восстановлению запасных частей для автомобилей с намерением создать на основе Web всемирную сеть использованных автомобильных частей; открыл в Internet узел 2000 Mercury Sable, лично ответив на 300 вопросов, обращенных к нему по сети; заменил более десятка руководителей высшего звена, в том числе и директора по информационным технологиям корпорации.

Гран-при

Неистовая гонка Нассера свидетельствует о том, насколько высоки ставки в автомобильной отрасли. Каждый год американцы тратят 350 млрд. долл. на новые машины, но еще 600 млрд. долл. они отдают за продукты и услуги, связанные с обслуживанием автомобилей, такие как ремонт, техосмотр и запасные части. Вот почему Нассер хочет обслуживать автомобиль в течение всего срока его жизни, от чертежной доски до свалки старых машин — и, как следствие, рассчитывает на преданность потребителей. «Наша отрасль в большой степени ориентирована на конкретную сделку: производители продают машину и надеются, что больше не встретятся с потребителем, пока он не придет покупать следующий автомобиль, — сказал он. — Мы хотим изменить такую ситуацию. Это не только одноразовая сделка, это долговременные отношения».

Расчет на «пожизненную» связь и стал первопричиной предпринятых в Ford шагов, касающихся прямых розничных продаж автомобилей, послегарантийного ремонта и обслуживания и даже использованных запасных частей. «На долю наших дилеров приходится лишь 15% послегарантийных работ, так что 85% достаются кому-то еще, — объяснил он. — Существует значительная часть оборота средств, в которую до сих пор мы попросту не были вовлечены. Мы считаем это важным, это не только бизнес как таковой, но и способ продления наших отношений с потребителями».

Более того, ратуя за преобразование Ford из автомобилестроительной в потребительскую компанию, Нассер надеется воспользоваться благоприятными для таких организаций перспективами роста стоимости акций (которая обычно в 30-70 раз больше номинала в расчете на акцию). С другой стороны, сейчас котировки акций Ford только в 11 раз выше номинала.

Увеличение скорости

Нассер использует возможности технологии для передачи некоторых задач проектирования основным поставщикам Ford через extranet, и его энтузиазм в отношении электронной почты открыл ему глаза на коммуникационные возможности Internet. «Мой бюллетень Let?s Chat (еженедельное издание, рассылаемое по электронной почте) получают 100 тыс. человек по всему миру, и там нет никакой цензуры, — подчеркнул он. — Я могу напечатать там все, что хочу, и узнаю реакцию читателей».

Нассер еженедельно получает по 300-400 писем. «Это позволит нам быстрее разобраться со сложившейся в компании ситуацией», — считает он.

Старт электронной коммерции

Нассер знает, что та же самая тактика, которая помогает ему поддерживать тесные отношения с людьми, способна помочь «Форду» понять своих потребителей — с его точки зрения, это как раз то, что крайне важно и, к сожалению, весьма слабо представлено в автомобильной отрасли. «Я не вижу ничего подобного в автомобильных компаниях, — заметил Джон Джордан, директор по исследованиям в области электронной коммерции центра Center for Business Innovation компании Ernst & Young. — Они просто не слышат своих потребителей».

Но Нассер знает, что Internet может открыть потребителям доступ прямо в дизайн-студии. «Члены группы, работавшей над моделью Ford-Mustang, общались с потребителями по сети и узнавали их мнение относительно различных характеристик машины: что им нравится, что не нравится, что происходит с продуктом, — сказал он. — С моей точки зрения, именно в этой области технология может оказаться очень, очень важной».

Он считает, что взаимодействие с потребителями поможет сотрудникам Ford развить интуицию, которая необходима для понимания и удовлетворения нужд потребителей. Недавнее приобретение сети Kwik-Fit показало Нассеру другие способы, с помощью которых технология может связать компанию со своими потребителями. «По всей видимости, у них был самый лучший центр обслуживания потребителей, который когда-либо существовал, — отметил он. — Все это было сделано на базе технологии. Они принимают звонки и точно знают, каковы требования и предпочтения потребителя. Они знают, что ему нужен новый аккумулятор или новые покрышки. Они знают ситуацию со страховкой и финансовое положение клиента. Это помогает связать воедино различные виды бизнеса, которые раньше действительно были несовместимыми».

То же самое он хочет сделать и с Ford, но здесь помимо технологии требуется многое другое. Дилерам Ford, традиционно являющимся хранителями информации о потребителях, придется передавать свои полномочия, и многие из них окажутся перед выбором: либо заниматься продажами по Internet, либо внедрять новые виды розничных продаж, предлагаемые Ford. Но Нассер убежден: они поймут, что иного пути нет. «Ситуацию осложняет то, что мир все время меняется, и решение о развертывании розничных продаж — дело не одного дня, — подчеркнул он. — В более отдаленной перспективе, я думаю, мы найдем своего потребителя, поскольку у нас есть возможность получить базу данных потребителей».

В любом случае, по его словам, электронный бизнес — это не решение для Ford. «Нам в любом случае потребовалась бы серьезная реструктуризация в области распространения, поскольку она необходима потребителям. И мы и наши дилеры потеряли бы контроль над процессом», — заявляет Нассер.

Вместо этого он рассчитывает на то, что Ford сможет управлять интегрированной сетью, основанной на обслуживании потребителей, а не на продуктах.

Теория и практика

Нассер определенно рассматривает технологию как оружие в затеянной им революции, но многие аспекты, касающиеся обслуживания потребителей, пока остаются лишь идеями, не имеющими конкретного воплощения. «Я не вижу пока в Ford крупномасштабных проектов, касающихся Internet, — заметил Джордан. — Они должны прислушиваться к потребителям. Если Ford этого не делает, то, как вы знаете, Honda или Toyota над этим работают».

«Я думаю, по сути цель, Нассера состоит в том, чтобы компания стала больше внимания уделять работе с потребителем, — сказал он. — Но в терминах оборота и доходов они могут получить намного больше, так что с данной точки зрения это великолепная стратегия».

Сложнее всего Нассеру придется в борьбе с внутрикорпоративной культурой. «Крупные компании не могут двигаться быстро», — заметил Коул, который сравнил Ford и Нассера с «классическим неподвижным объектом, встретившимся с непреодолимой силой».

Является ли сила Нассера сокрушимой, покажет время, но те, кто с ним работает, в этом уверены. «Джек готовился к этому всю свою сознательную жизнь, — подчеркнул бывший директор по информационным технологиям Бад Матчайзел, — и пока он еще не до конца показал, на что способен».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями