Вдруг выясняется, что проблема не в искусственном интеллекте, не в облаках или платформах автоматизации процессов, а в людях, которые категорически не готовы меняться. В результате культура становится главным полем боя цифровой трансформации, ведь речь идет не о том, как построить «цифровой островок» внутри предприятия, а об изменении принципов работы организации в целом.

Как компанию, подразделения которой привыкли воевать между собой, защищая «свою поляну», превратить в единый цифровой организм? Вопрос этот болезненный для многих. Трансформация культуры становится чуть ли не основной темой многих, казалось бы, сугубо технологических форумов, организуемых издательством «Открытые системы». О культуре говорили на конференциях IT Management Forum, «Технологии Больших Данных», «Agile, DevOps и ITIL». Будут говорить и на Smart Industry & City 2017.

Многие подходят к изменению культуры в ИТ-сфере так же, как и во всех остальных сферах. Например, если люди мусорят на улицах, то нужно убирать за ними, объяснять, штрафовать, демонстрировать правильное поведение собственным примером. Но главное, что важно понять, – необходимость ухода от прежней структуры организации, ликвидация границ между подразделениями, стирание зон ответственности конкретных людей. Культура не изменится сама собой, она складывается именно в рамках определенной оргструктуры. Именно на ее изменение и нацелена модель гибкого бизнеса, к которой сейчас стремятся многие, в том числе и промышленные гиганты. Тут требуется не только собственно гибкость, но и терпимость к ошибкам, готовность к экспериментам, способность взглянуть на себя глазами клиента.

Кто должен заниматься культурной трансформацией – HR-департамент, в чью прямую обязанность входит формирование корпоративной культуры, или CIO, примеряющий на себя мундир не только Chief Digital, но еще и Culture Officer? Да, без ИТ-директора решить задачу не получится, и ряд гигиенических действий придется предпринять. Скажем, если в организации документооборот по большей части ведется на бумаге и используются морально устаревшие приложения, то как можно требовать от сотрудников «быть digital» в общении с клиентами? Внедрение современных платформ, позволяющих организовать «правильное» взаимодействие сотрудников, должно стать первым шагом к трансформации. Например, «Росэнергоатом» пошел именно таким путем и учел в своей стратегии цифровизации все стадии данного процесса. Интервью с идеологом этого проекта стало центральным в нынешнем номере. Конечно, репутационные риски не всегда позволяют крупной организации изменяться так быстро, как ей хотелось бы. Тем не менее три-четыре года, отведенные руководством компании на собственную трансформацию, внушают определенное уважение.

Трансформация потребуется и самой службе ИТ. Подход DevOps как альтернатива устаревающему ITSM обрел популярность неспроста: именно он подразумевает стирание границ и взаимодействие между различными подразделениями. Его роль в процессе цифровизации очень велика.

Но очевидно, что помощь извне ИТ-директорам все же потребуется. Во-первых, культуру придется трансформировать, скорее всего, сверху. Как известно, традиции – крайне тяжелая ноша, и избавление от привычек дается нелегко. Во-вторых, требуется и определенная управленческая трансформация, связанная с культурой принятия решений и встраиванием интеллектуальной составляющей в управленческие процессы.

 

Чтобы запустить цифровую трансформацию, необходимо несколько «точек возгорания», и это обусловлено именно ее культурной составляющей. Для реализации подобных проектов нужна команда единомышленников, в противном случае борьба «низов» и «верхов» может затянуться на смертельное для бизнеса время.

Николай Смирнов

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF