«Цифровой» – очередное модное понятие, не уступающее по популярности «облаку». Сегодня эти слова обычно призваны иметь то значение, которое им хочет придать говорящий, особенно если он намерен вам что-то продать. Неудивительно, что подобная неоднозначность создала благоприятную почву для мифов.

Тем не менее цифровой бизнес действительно может наделить серьезными возможностями компании, чьи руководители способны видеть сквозь маркетинговый туман. Таким руководителям вполне по силам будет преодолеть трудности, которые новая парадигма создает для ИТ-директоров. Ну а тех, кто убежден, что новое – это лишь хорошо забытое старое, возникшие трудности вполне могут уничтожить.

Перечислим пять расхожих мифов о цифровой трансформации, а также назовем далеко не мифические проблемы и возможности, которые открываются с их преодолением.

Миф №1: «digital» – это существительное

Во многих публикациях, посвященных цифровому бизнесу, со словом «digital» («цифровой») обращаются так, будто это имя существительное. Когда «цифровой» превращают в объект, это уводит мысли не в том направлении. Посудите сами: есть цифровые стратегии, бизнес-модели, технологии, трансформация и т. п. Ведь это существительные, имеющие определенное значение. И если кто-то рассуждает о важности просто «цифрового», задайте очевидный вопрос: цифровое что именно?

Миф № 2: цифровой бизнес опирается на облака, Большие Данные с аналитикой, мобильность и социальные СМИ

Нередко перечисленные элементы называют «четырьмя столпами третьей платформы». Похоже, аналитики IDC придумали «третью платформу» как термин, подчеркивающий значение совокупности определенных тенденций. Но он не совсем точен.

Прежде всего неверен сам номер платформы – подразумевается, что мэйнфреймы и клиент-серверные вычисления были первой и второй платформами, но при этом упускаются бухгалтерские книги и калькулятор, а также такая мелочь, как Всемирная паутина.

Получается, третья платформа на самом деле – пятая, хотя кому какое дело.

Важнее то, что новые технологии появляются постоянно, и определять стратегию цифрового бизнеса их фиксированным списком – значит всерьез не улавливать сути.

Цифровой бизнес строится на основе стратегии, реализуемой благодаря новым возможностям, которые открываются в результате появления новых технологий. Но, если начальство убеждено в том, что технологические планы компании должны определяться потребностями бизнеса, отдел ИТ может сбиться с пути и все пойдет не так.

Если ваша компания первой начнет осваивать новые технологии, они откроют для нее потрясающие возможности. А если вы уступите первенство конкурентам, новшества могут стать для вас серьезной угрозой.

Поэтому игнорируйте детали так называемой третьей платформы и сосредоточьтесь на том, что важно, – на возможностях, которых не было раньше.

Миф №3: суть цифровой трансформации – использование технологий для повышения эффективности бизнеса

Повышение эффективности – навязший в зубах стереотип. Если кто-то думает, что цель цифровой трансформации – повышение эффективности, это потому, что ему на курсе управления бизнесом вдалбливали: эффективность с продуктивностью – единственный путь к победе.

Но это не так! Еще раз перечитайте миф № 2. Суть цифровой стратегии – в получении конкурентных преимуществ, а они, в свою очередь, гораздо больше влияют на валовую выручку, чем на рентабельность. Они нужны, чтобы повысить прибыли благодаря увеличению оборота, а не сокращению расходов. Не то чтобы снижать затраты было не нужно. Наоборот, это полезно, но только если из-за погони за эффективностью не падает ваша привлекательность в глазах клиентов.

Но в большинстве компаний, когда удается повысить эффективность, прибавку просто плюсуют к финансовым результатам. То есть с заказчика берут прежние деньги, нередко при сервисе меньшего качества, чем раньше, а разницу прикарманивают.

А делать надо совсем другое – использовать повышенную эффективность, достигнутую благодаря технологиям, в целях снижения цен на предлагаемые продукты и услуги.

Миф № 4: «цифровой компании» нужен «цифровой директор»

Если нечто считается для предприятия важным, то ему нужен очередной топ-менеджер, который за это будет отвечать. Поэтому когда появился WWW, то сразу возникла должность директора по технологиям. Где-то просто переименовали ИТ-директора, а где-то занялись разработкой стратегии электронной коммерции – отдельно от уже существовавшего отдела ИТ, ведь в нем не знали, как работать с Интернетом. В остальных местах директору по технологиям просто платили за великие идеи и жалобы на неспособность отдела ИТ воплощать их в реальность.

То же самое и с цифровыми директорами: где-то просто переименовали ИТ-директоров, где-то им приходится руководить новомодной «цифровой» ипостасью компании, а в остальных местах они думают глубокие думы и жалуются.

Справедливости ради отметим, что на заре WWW уже сформировавшимся предприятиям нередко действительно имело смысл развивать онлайн-бизнес в период инкубации как отдельное направление. Правда, опасность перспективных проектов состояла в возможности их успеха. И если он приходил, дух новизны уступал место тяготам интеграции: ИТ-отделу приходилось осваивать веб-разработку, специалистам по маркетингу – управление веб-контентом, а топ-менеджерам – интегрировать электронную коммерцию в общую стратегию бизнеса и операционную модель предприятия.

Ситуация с цифровой трансформацией выглядит точно так же. Цифровые стартапы, подобно доткомам в свое время, не нуждаются в инкубационном периоде и не будут иметь проблем с интеграцией. Что касается уже существующих предприятий, то у эпохи цифрового мышления есть одно важное отличие от эры доткомов – наличие опыта, на который можно опираться.

А значит, цифровые директора нужны в основном тем предприятиям, которые ничему не научились на прошлых уроках.

Миф № 5: смысл цифровой трансформации – возможность перехода на новые бизнес-модели

Это даже не миф, а какая-то несуразица. Понятие «бизнес-модель» само по себе – такое же неоднозначное, как «цифровой». Точнее, чем «механизм, управляя которым, компания может трансформировать свои действия в прибыль», бизнес-модель не определить.

До сих пор в истории цифровых технологий по-настоящему новых бизнес-моделей было не так уж много. Пожалуй, лучший пример того, как цифровые технологии могут полностью изменить устои бизнеса, – система Snapshot, созданная в компании Progressive Insurance.

Основа страхового бизнеса – актуарная математика. (Кстати, «актуарный» – еще одно прилагательное, которое превратили в существительное.)

В рамках программы Snapshot в Progressive страхователям предоставляют устройство слежения, которое подключается к диагностическому порту автомобиля. И вместо расчета риска на основании демографических характеристик, в Progressive определяют его путем наблюдения за вашим стилем вождения в режиме реального времени.

Еще пример? Пожалуйста! Большинство «цифровых» предприятий – это либо медиакомпании, либо посредники. То есть они либо извлекают доход из онлайн-рекламы, сопровождающей бесплатный сервис, либо соединяют покупателей и продавцов за посредническую плату. Две эти модели описывают принципы работы Google, Facebook, Airbnb, Uber и др.

А на самом деле...

Компании, развивающие цифровые стратегии, имеют два важных отличия от своих предшественников из индустриальной эпохи. Во-первых, они гораздо больше значения придают увеличению выручки, чем сокращению затрат, то есть активнее заботятся о росте, чем о рентабельности, и это делает их намного привлекательнее практически во всех отношениях. Во-вторых, они фокусируются на взаимодействии с заказчиками и на том, чтобы сделать такое взаимодействие более комфортным, – а это уже по-настоящему важно.

– Bob Lewis. Busted! 5 myths of digital transformation. InfoWorld. JAN 5, 2017

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF