Социальная ответственность в фармацевтическом бизнесе сопровождается жесткой конкуренцией и накладывает особый отпечаток на тактику информатизации. Далеко не все популярные подходы здесь применимы, но по такому актуальному направлению, как корпоративные коммуникации, полученный в фармацевтике опыт вполне можно взять на вооружение и другим отраслям.

- Как повлияла цифровая трансформация на фармацевтическую отрасль?

Не думаю, что в фармацевтике происходит трансформация бизнес-процессов под изменившийся рынок технологий, скорее технологии становятся более востребованными в связи с изменившимися параметрами бизнес-процессов. Фармацевтика в России достигла определенного уровня зрелости, который подразумевает расширяющиеся связи с другими странами. Мы начинаем больше общаться с иностранными партнерами, у которых сложились свои привычки ведения бизнес-процессов, имеются свои уровни автоматизации и информатизации, и это становится стимулом для появления в отрасли все большего числа технологий.

- Сегодня появляются компании, которые с помощью новых бизнес-моделей, основанных на ИТ, и иной организации внутренних бизнес-процессов теснят традиционных игроков, изменяя структуру рынка...

В фармацевтике организация бизнес-процессов кардинально не изменяется, это не та отрасль. В производстве лекарственных средств очень длинный цикл проверок, испытаний, подготовки к выходу на рынок, и ни одна технология этого не изменит, разве что оптимизирует. Да, появляется, к примеру, оборудование, позволяющее в большем объеме и качественнее проводить лабораторные исследования, лучше вести их учет, исследования становятся более компьютеризированными и интегрированными в другие процессы, но сам процесс от этого не изменяется.

- Каковы особенности ИТ-инфраструктуры вашей компании?

Наша инфраструктура гибридна: мы работаем как с облачными технологиями, так и с собственными дата-центрами, используем широкий набор – от базовых коммуникационных технологий до систем распределенных вычислений. Все ИТ-системы консолидированы в головном ЦОД, распределенные производственные площадки имеют оборудование, достаточное для операционной деятельности в случае форс-мажорных ситуаций, например обрыва связи. У производственных площадок есть свои системы для решения локальных задач и «буферные» решения, способные накапливать информацию без остановки производства, а потом передавать ее для консолидации в головной ЦОД.

В плане оборудования, систем визуализации и программных сервисов ИТ-инфраструктура стандартна, ее особенности диктуются нашей отраслевой принадлежностью и заключаются в требованиях к архитектуре и к поддержке. К любому процессу в фармацевтике предъявляются повышенные требования по надежности, доступности и контролю любых изменений. Поскольку производство лекарственных средств – это валидируемый и квалифицируемый процесс, инфраструктура в фармотрасли строго регулируема.

Абоненты в «одном окне»Модернизацию cистемы унифицированных коммуникаций группы компаний «Фармстандарт» компания Intact выполнила на платформе Cisco Unified Communications Manager. Система, объединяющая IP-телефонию, ВКС и сервис обмена мгновенными сообщениями, интегрирована с корпоративной службой каталогов холдинга и охватывает 3,5 тыс. пользователей в пяти распределенных офисах.

- Стандартная инфраструктура сегодня «гигиеническое» требование. А как технологии помогают конкурировать?

Ключевым показателем для конкуренции в любой производственной компании является продукт, его свойства и стоимость. Инфраструктура, внедренные технологии не являются конкурентным преимуществом. Но на современном рынке невозможно производить что-то в больших объемах без систем автоматизации, которые в фармации жестко контролируются. Технологии дают конкурентное преимущество во внутренних процессах и в результирующем продукте: мы можем выпускать препарат быстрее и дешевле (снижая себестоимость и увеличивая маржинальность). В «Фармстандарте» есть служба, которая занимается автоматизацией как на базе сторонних продуктов, так и на базе собственных разработок. Сейчас мы ведем большой долгосрочный проект по унификации всех этих систем и обеспечению связности бизнес-процессов.

- Каким полезным опытом вы могли бы поделиться с коллегами по профессии?

Что касается деталей автоматизации фармпроизводства, то это закрытая служебная информация. В самых общих чертах могу сказать: если сделать затраты эффективными, можно достичь существенного масштабирования бизнеса. Сейчас такие технологии есть, они не столь дороги и сложны, как кажется на первый взгляд. Можно очень надежно переводить системы автоматизации из капитальных вложений в операционные. Конечно же, необходимо квалифицированно рассматривать все проекты автоматизации, такого подхода придерживается и «Фармстандарт». Мы используем и аренду платформы, и аренду решений.

- Что вы думаете о таких «модных» методиках, как DevOps, agile, бимодальные ИТ?

Лично я думаю, это все «от лукавого». Например, ориентация производителей на модель agile привела к тому, что пользователи смартфонов на базе Android очень долго не получают обновлений операционных систем, это объясняется стремлением как можно быстрее выпустить продукт в занятой нише. Продукты выпускаются с очень коротким сроком эксплуатации, и выгодно не поддерживать их дальше, а переходить на новые.

- Некоторые аналитики считают, что ситуацию могут спасти бимодальные ИТ, сочетающие гибкий и традиционный подходы. Вы не разделяете этой точки зрения?

Я пока не видел успешной реализации этого подхода. Мой опыт показывает, что все это имеет очень краткосрочный эффект и применимо для короткого рывка, быстрого занятия какой-то ниши или сегмента.

- Разве скорость – не приоритет современного бизнеса?

Это зависит от сегмента рынка. Фармотрасли нужна не та скорость. Мы не можем выпустить продукт на рынок быстрее, сократив, например, этапы клинических испытаний, – препарат должен пройти все необходимые процедуры проверки. Другими словами, нельзя выпустить лекарство от СПИДа, не убедившись, что следующее поколение от него не умрет.

- А каковы ИТ-приоритеты в фармацевтике?

Соблюдение всех регулируемых параметров: высокая надежность, доступность, масштабируемость. Сохранность исторических данных.

- Какие цели ставили при внедрении системы унифицированных коммуникаций? Чем была вызвана замена решения?

Обеспечение потребностей бизнеса в мобильности, доступности и внедрение функции «одного окна» по аналогии с моделью госуслуг. До сих пор только один сегмент коммуникаций был унифицирован, и нам стало неудобно работать с отдельными заказами бизнеса: видеоконференции, встречи, обучение – все было раздроблено и не встраивалось в старую систему. Бизнес же ускоряется, и ему нужно максимальное упрощение всех коммуникаций.

Старая система была сложна в управлении и интеграции, она не поддерживала нужных бизнесу функций, появившихся за время ее эксплуатации: видеоконференций, максимально функциональной связи с любыми абонентами, необходимого уровня защиты.

До выхода на IPO в 2007 году компания жила в классической системе коммуникаций – почта и аналоговый телефон. После выхода на IPO появилось очень много партнеров, классическая модель стала «проседать» и мы перешли на очень хорошую для того времени систему: мессенджер на базе Microsoft с отдельными управляющими серверами, почта на базе Microsoft Outlook и IP-телефония на базе Avaya. Все в общей связке было выведено в единый интерфейс пользователя, везде виден статус абонента. Куда бы пользователь ни зашел в пределах организации, ему были доступны все три вида связи с другими абонентами. Можно, например, работать в корпоративной информационной системе и тут же инициировать вопрос пользователю, с которым работаешь, – в менеджере задач.

- То есть коммуникационные интерфейсы были «вшиты» во все корпоративные приложения?

Да. Полностью мы внедрили систему в 2010 году и эксплуатировали до 2014-го. За это время появился ряд новых потребностей, так как добавились новые партнеры, изменилась автоматизация производства, а мы не могли эти потребности удовлетворить просто доработав старую систему. Например, нельзя было интегрировать в единый интерфейс веб-совещания, обучение персонала. Поэтому мы провели многофакторный анализ, посчитали, сколько стоит поддержание системы, добавление к ней требуемого функционала, и сравнили полученные затраты со стоимостью внедрения новой системы на базе одного вендора. Увидели, что экономия есть, и выбрали переход на моновендорное решение.

- Каковы основные итоги проекта?

Мы получили решение, которое в четыре раза дешевле предыдущего по поддержанию, в три раза функциональнее и в шесть с половиной раз больше по охвату абонентов. Мы добились, например, того, что руководство в любой момент может провести видеоконференцию с любыми нужными абонентами. Каждый сотрудник компании может быть доступен для получения или передачи информации: по телефону, видеосвязи, в составе семинара, в режиме вопросов-ответов.

У нас нет привязки абонента к часовому поясу: у всех есть мобильный Интернет, и все сотрудники доступны в любой момент, причем не по поиску в личном мобильном телефоне, а в едином каталоге. Людям с производства не нужно выяснять, где я, они просто звонят на единый номер, а я выбираю, как могу говорить – с использованием аудио или видео. Система охватывает все точки подключения, все устройства.

«Мы получили решение, которое в четыре раза дешевле предыдущего по поддержанию, в три раза функциональнее и в шесть с половиной раз больше по охвату абонентов»

- Оценивали ли вы удовлетворенность пользователей?

Конечно, мы проводим опросы, но самый лучший показатель – это то, что мы, инфраструктурная служба, стали в два раза более востребованы в плане коммуникаций. Запросов на расширение функционала, добавление точек присутствия поступает в разы больше, чем планировалось. Работники увидели на живом примере, что намного удобнее пользоваться системой, а не ездить по офисам. Количество переговоров выросло, а число командировок и внутренних поездок уменьшилось.

- Что было самым сложным?

Отключение системы, с которой мы прожили прошлый период. Она состояла из нескольких кусков от разных поставщиков, и нельзя было просто выключить серверы вендоров так, чтобы всё при этом работало. Распутывание всех связей «подводной части айсберга» и переключение на унифицированные серверы были непростой задачей. Физически переход занял две недели, подготовка к нему – более трех месяцев. Отдельно мы тестировали сегмент ВКС.

- Потребовалась дополнительная нагрузка на ИТ-специалистов?

Всё делали планово, но сроки были ограничены, потому что нельзя было перекрыть коммуникации в компании, как минимум требовалось сохранить существующие. Да, были разовые форс-мажоры, когда что-то не получалось, и люди выходили в ночную смену, обеспечивая непрерывность коммуникационного процесса: быстро возвращали старую систему и анализировали, что пошло не так. Но экстремальной нагрузки не было.

У нас больше 100 пунктов плана требовали контроля исполнения, но для пользователей переход был одномоментным. Для рядового пользователя изменились только номер телефона и внешний вид коммуникатора – в нем появилось больше кнопок, возможность общаться с сегментом абонентов, которые раньше были недоступны.

Абоненты в «одном окне»Российская группа компаний «Фармстандарт» выпускает более 250 наименований лекарственных препаратов, почти половина из них включены в перечень жизненно необходимых. В состав компании входят восемь заводов в Москве, Московской и Владимирской областях, Курске, Томске, Тюмени, Уфе и Харькове.

- Какие были неудачи на этом пути?

Как выяснилось, мы не в полной мере подготовили пользователей к изменению внешнего вида интерфейса: трудно было сразу показать всем восьми тысячам человек, что теперь это будет выглядеть несколько иначе. Все-таки был некоторый психологический надлом у пользователей, как в свое время при переходе от аналоговой телефонии к цифровой. Но он прошел в течение трех-пяти дней.

- Что бы вы назвали главным успехом этого проекта?

Мы наконец получили возможность масштабировать нашу инфраструктуру с точки зрения коммуникаций. Раньше она была сугубо локальна и сложна в управлении, сейчас мы можем очень быстро запускать в работу коммуникации на создаваемых производствах. В течение квартала после запуска систему масштабировали на все точки производства и обеспечили передачу решения группам партнеров, которые не входят в список аффилированных, но мы уже можем с ними спокойно работать. Инженерная проработка будущих проектов коммуникации теперь будет в разы быстрее, поскольку мы уже понимаем модель масштабирования: для такого-то сегмента готовое решение можно запустить через месяц.

Еще один показатель успеха: востребованность бизнесом оказалась намного выше, чем планировалось.

- Насколько сложна интеграция с корпоративными системами? Если будете менять ERP, какое время уйдет на встраивание в нее системы интегрированных коммуникаций?

Никакой сложности нет. На функционал потребуется один день, распространение на бизнес-процессы, возможно, потребует больше времени.

Сейчас это уже типовое решение у каждого вендора, поддерживающее стандартный набор протоколов для интеграции – бери и подключай, как конструктор. А за рубежом уже появились системы, которые обеспечивают промежуточную интеграцию между системами – «агрегаторы функционала». Добавляется один сервер, связывающий функциональные системы, и агрегатор выдает функционал из систем разных производителей в веб-форму по стандартным протоколам.

- Что порекомендуете коллегам, осуществляющим аналогичные проекты?

В первую очередь – не бояться. Стоит посмотреть, что умеют эти решения. Они сейчас типовые и многофункциональные, очень простые в запуске, хотя могут быть сложны в подготовке. Это не так дорого и не так страшно и на самом деле приносит огромную выгоду бизнесу.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF