Пребывание Стива Балмера на посту генерального директора Microsoft не забудется никогда. Теперь его уникальная энергия переместилась из совета директоров крупной глобальной компании в баскетбольный клуб L.A. Clippers.

Стив Балмер покинул совет директоров Microsoft, но все, что он сделал, конечно, не будет забыто.

Мы часто присматриваемся к успешным директорам, таким как Стив Джобс и Джек Уэлч, считая их решения блестящими, и стараемся воспроизводить все, что они делают. Именно у Уэлча компания Microsoft переняла концепцию принудительного ранжирования, которая в конечном итоге и стала одной из главных причин ее упадка. (Метод классификации сотрудников, традиционно в Microsoft называемый ярусным ранжированием, или «принудительным», который применялся в компании до недавнего времени. Суть метода в том, что руководители команд обязаны распределить своих подчиненных по пяти категориям, от низшей до высшей. В каждой категории должен быть строго фиксированный процент служащих. Метод принудительного ранжирования возводит в догму так называемый закон Парето, согласно которому 20% сотрудников выполняют 80% работы. Перейти из одной категории в другую обычно уже нельзя. Как и во многих компаниях, в Microsoft рейтинг служил основанием для продвижения по службе и премирования. Что же касается сотрудников низшего ранга, то, как правило, их увольняли либо они уходили сами.)

Учиться на ошибках других зачастую важнее, чем на их успехах, ведь вам не нужно повторять этот болезненный опыт. Давайте вспомним все то поучительное, что довелось почерпнуть у Балмера и что окрасило новыми цветами советы, которые можно дать другим руководителям, идущим вперед.

Создавайте полностью новый облик или не делайте ничего

Вступлению Балмера в должность генерального директора Microsoft предшествовало печально известное видео: он был запечатлен стоящим перед командой, отвечавшей в Microsoft за продажи, и призывающим ее сфокусироваться на «разработчиках, разработчиках, разработчиках!».

В такой мотивационной тактике нет ничего необычного. От выступающих всегда ждут страсти и энергии. Да и выступление это оказалось пророческим: Apple и Google одолели Microsoft с помощью iOS и Android, потому что больше внимания уделяли «разработчикам, разработчикам, разработчикам».

Но вместо того чтобы аплодировать прозорливости Балмера, люди высмеивали его. А он принимал насмешки близко к сердцу. В конечном итоге Балмер сменил имидж — утратил огонь в глазах и стал компетентным (но скучным) публичным оратором.

В частном общении Балмер сохранил страсть, но она выплескивалась наружу чаще всего в криках и швырянии мебели. Он являл собой образ не совсем уравновешенного человека, контролирующего себя на публике и сумасшедшего при закрытом общении, что вовсе не способствовало созданию положительного имиджа. Перемены не действовали на Балмера, потому что в них не было необходимости, а реформы проводились недостаточно хорошо.

Барьеры, разделившие компанию и породившие многие из наиболее серьезных ошибок Microsoft, проистекали из неспособности по-настоящему ярких людей уживаться с коллегами.

Говорите кратко

Многие на двух страницах расписывают то, что вполне можно выразить одним предложением. Но Балмер к их числу не относится: он в трех словах легко описывал то, чего другие описать были вообще не в состоянии. И эта точность позволяла ему лично контактировать со многими важными людьми.

Управляя крупной организацией и общаясь с представителями средств массовой информации, вы в лучшем случае тратите массу времени впустую, а в худшем — вообще теряете нить беседы. В итоге слушатели погружаются в мечтания, а выступающий произносит то, чего вовсе не хотел говорить. Балмер всегда был примером краткости. И в этом его несомненное достоинство.

Цифры имеют значение

Балмер любил приводить цифры. Сегодня, когда в мире правят бал аналитики, это имеет куда более важное значение, чем в те времена, когда он управлял Microsoft. Цифры приучили его оперировать измеримыми фактами, требовать точной информации и постоянно выделять самое важное.

Ориентация Балмера на цифры, возможно, была даже чрезмерной. Но учет этих параметров, которые все чаще определяют наши успехи и неудачи, закладывает надежные основы понимания того, как цифры отделяют успешных руководителей от неудачников.

Подбор людей исходя из лояльности, а не из компетентности

В этом состоит одна из ошибок, сделанных Балмером. Нет, вовсе не предлагается подбирать некомпетентных людей. Но следует все-таки больше ценить тех, кто демонстрирует лояльность и умение работать в команде, чем компетентных, но эгоистичных и не способных находить общий язык с коллегами.

Барьеры, разделившие компанию и породившие многие из наиболее серьезных ошибок Microsoft, проистекали из неспособности по-настоящему ярких людей уживаться с коллегами. В какой-то степени здесь виновато принудительное ранжирование, настраивавшее сотрудников друг против друга, но во многом это произошло потому, что те, кто был поумнее, старались демонстрировать умение работать в команде. В итоге компания получила массу эгоистичных интеллектуалов.

Конечно, вряд ли вам захочется воспитывать в других такие качества, особенно если вы относитесь к числу руководителей, все время ждущих удара в спину. Представьте себе наемного убийцу, который подбирал бы себе помощников, сосредоточенных исключительно на скорейшем продвижении вверх по карьерной лестнице. Вряд ли приходится сомневаться в том, что жизнь его окажется очень короткой. А вам нужны люди, которые будут идти за вами, а не вынашивать планы вонзить начальнику в спину что-нибудь острое.

Оценивайте информацию

Балмер очень много внимания уделял цифрам, и порой они оборачивались против него. Дело в том, что зачастую он получал искаженные цифры, специально подогнанные под определенное решение и подводившие его именно к тому ответу, который он желал услышать. Здесь в полной мере применим известный принцип — «мусор на входе, мусор на выходе». Балмер получал слишком много неточной информации, которая привела к принятию целого ряда провальных решений.

Необходимо всегда убеждаться в точности поступающей информации. Нельзя препятствовать поступлению объективных данных, убивая посланников, пришедших с дурными вестями, и позволяя руководителям обманом проворачивать свои махинации. Генеральный директор легко может быть изолирован прямыми подчиненными, которые желают манипулировать им или просто создавать у него ложное ощущение благополучия после получения фальсифицированных сведений или неполной информации. Все это убивает компанию и делает даже самых лучших генеральных директоров неэффективными.

Стив Балмер не является экспертом в области программного обеспечения, и просто удивительно, как ему удалось сделать так много, если учесть, что возглавил он компанию, сформированную именно таким экспертом.

Не изолируйте себя

Еще не будучи генеральным директором, Балмер охотно беседовал о перспективах с людьми как в Microsoft, так и за ее пределами. Но, заняв должность генерального директора, он позволил себе дистанцироваться от тех, кто, по-видимому, хотел проследить за выполнением им своих обе­щаний. Такое же произошло только с Джоном Эйкерсом, единственным генеральным директором, который был уволен из IBM.

Конечно, всегда найдутся желающие защитить людей, облеченных властью, или подчинить их своему влиянию ограничив к ним доступ. Если позволить такому случиться, негативные явления долго будут оставаться незамеченными. В лучшем случае руководитель окажется неэффективным, а в худшем — он просто утопит свою компанию. Если же все время поддерживать контакты как внутри компании, так и за ее пределами, то это дает возможность увидеть, где именно вы сбились с пути, и, используя свою власть руководителя, принять необходимые меры.

Не пытайтесь управлять тем, что выстроил ваш предшественник

Балмер понял это лишь в самом конце, но было уже слишком поздно. Вплоть до последней реорганизации Microsoft он, по сути, возглавлял компанию Билла Гейтса, не обладая уникальным набором качеств Гейтса. С другой стороны, Джобсу успешно удалось преобразовать Apple в нечто такое, чем он смог эффективно управлять. (Да и его преемник Тим Кук тоже перестраивает компанию под себя.)

Когда вы становитесь руководителем, у вас есть два варианта: меняться самому, чтобы отвечать потребностям организации, или изменять организацию, чтобы она соответствовала вашим представлениям. Балмер не является экспертом в области программного обеспечения, и просто удивительно, как ему удалось сделать так много, если учесть, что возглавил он компанию, сформированную именно таким экспертом. Балмера никогда нельзя было сравнить с Гейтсом, но в конечном итоге он все же осуществил в Microsoft те изменения, которые лучше отражали его уникальные достоинства. Преемнику Балмера Сатье Наделле приходится самоутверждаться с нуля. И это открывает перед ним неплохие перспективы на посту генерального директора.

Пусть жизнь будет в радость

Улыбающимся я увидел Балмера на встрече, которая состоялась вскоре после того, как он объявил о своем переходе на новую работу. Он усмехнулся и махнул на прощание рукой из окна своего лимузина.

Все это позволило мне извлечь последний урок: живите в удовольствие. Если вам не нравится работа (любая работа!), найдите способ оставить ее. В конце концов Балмер ушел из Microsoft к чему-то, что показалось ему более веселым и интересным. И многие из нас тоже способны найти путь, который вернет улыбки на лица. Работа может быть удивительным и веселым приключением, а может стать горьким тюремным заключением.

Последний урок, преподанный мне Стивом Балмером, заключается в следующем: скорее бегите из тюрьмы и ищите путь, который поможет вам вновь улыбаться.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF