Многолетний опыт по решению сложных задач на стыке ИТ и бизнеса, который Игорь Мушаков, директор по ИТ, член правления X5 Retail Group, приобрел, работая в банковском секторе, помогает ему перестраивать работу ИТ-департамента компании, адаптируя ее к изменениям в бизнес-стратегии. По его словам, изменившиеся рыночные условия не оказали существенного влияния на ИТ-службу, гораздо большие перемены обусловлены целями и задачами, которые определили акционеры и топ-менеджеры компании.

Повлияло ли ухудшение рыночных условий на отношение бизнеса к информационным технологиям и к ИТ-департаменту?

Пока принципиальных изменений не произошло. Отношения между ИТ и бизнесом давно сложились в форме, позволяющей решать тактические задачи достаточно быстро. После введения санкций Х5 Retail Group занялась импортозамещением товаров. Мы оперативно проанализировали данные об ассортименте товаров, попадающих под санкции, и помогли принять правильные решения. Что касается исключительно функций ИТ-департамента, то на нас санкции, к счастью, влияния пока не оказали.

Игорь Мушаков, директор по ИТ, член правления X5 Retail Group

Игорь Мушаков


Возраст: 40 лет


Образование: Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики (технический университет), специальность «радиоинженер»; Государственная академия специалистов инвестиционной сферы, специальность «бухгалтер-аудитор»; Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), специальность «экономист»; Кингстонский университет (Лондон), диплом MBA

Послужной список последних лет:
2014 – настоящее время

X5 Retail Group, директор по ИТ, член правления
2013 – 2014
Банк «Уралсиб», вице-президент по ИТ
2011 – 2013
«Сбербанк-Технологии», руководитель департамента по работе с заказчиками, член правления
2008 – 2011
Сбербанк России, начальник управления по работе с заказчиками ИТ
2006 – 2008
IBM, старший управляющий консультант
2000 – 2006
«Альфа-банк», старший менеджер проектов, руководитель управления банковских технологий
 

Cтратегии крупных продовольственных торговых сетей в России в части роста товарооборота сохраняются прежде всего за счет наращивания присутствия на территориях. В связи с этим ключевые цели ИТ-департамента также сохраняются и мы продолжаем реализовывать намеченные задачи. Дело в том, что рынок продуктовой розницы в России очень далек от насыщения. Так, доля рынка пяти крупнейших игроков в разных странах Европы составляет 60–80%, тогда как в России — всего 20–30% рынка. Это означает, что потенциал для роста федеральных игроков очень велик, поэтому в рознице наблюдается хотя и умеренный, но уверенный рост, особенно в регионах. Удивительно, но даже в Москве рынок продуктовой розницы все еще нельзя назвать насыщенным.

Портфель проектов ИТ-департамента в первую очередь зависит от бизнес-стратегии компании. Основные наши бизнес-заказчики — торговые сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» — сегодня концентрируются на работе с клиентами, их персональными предпочтениями, с наполняемостью полки (обеспечением постоянного наличия разнообразного товара в магазинах), на контроле качества продуктов и сервиса обслуживания, на повышении точности логистики, поэтому особенно важны сегодня именно эти проекты. Много внимания уделяем развитию аналитических систем и расширению их использования — они помогают нашим менеджерам лучше понимать, что и как продается.

Из проектов, начатых в последнее время, особо отмечу те, что нацелены на обеспечение соответствия закону 152-ФЗ «О персональных данных». Руководство компании очень серьезно относится к выполнению его требований. В частности, принято решение о создании ЦОД в России. Имеющаяся инфраструктура ЦОД использует часть мощностей, расположенных в Женеве, но держать в нем персональные данные наших клиентов мы не сможем — это противоречит закону 152-ФЗ.

Игорь Мушаков, директор по ИТ, член правления X5 Retail Group
«В ИТ-дирекции мы выстраиваем структуру таким образом, чтобы в штате были сотрудники, способные управлять аутсорсингом. Для этого технические специалисты (в первую очередь программисты и аналитики) должны развить в себе управленческие компетенции и стать менеджерами»

Стало ли актуальным для вас импортозамещение ИТ?

Мы, конечно же, задумываемся над этим вопросом. При создании ЦОД в России мы, разумеется, будем внимательно присматриваться к новым для нас ИТ-поставщикам (в первую очередь производителям оборудования), однако, поскольку компания не подпадает под санкции со стороны иностранных государств, никаких запретов на закупку ИТ у нас нет. Но, конечно, мы готовы к любым сценариям.

Что изменилось в операционной деятельности ИТ-департамента? Изменились ли услуги для бизнеса (их перечень или расценки) или ИТ-процессы?

Как я уже сказал, санкции на деятельность ИТ-департамента пока не повлияли. Самые большие перемены в ИТ вызваны последовательными изменениями в бизнес-стратегии компании. В течение последнего года торговые сети «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель» и «Перекресток-экспресс» получили гораздо больше самостоятельности в принятии решений в рамках своих процессов. При этом у нас выстроена централизованная архитектура информационных систем — это позволяет экономить благодаря унификации, но вместе с тем накладывает определенные ограничения на реализацию процессов торговых сетей. Поэтому мы всерьез рассматриваем различные способы оказания ИТ-услуг торговым сетям таким образом, чтобы разумно уменьшить их зависимость друг от друга.

Кардинальных изменений в ИТ, способных повлечь существенные риски для ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов, мы, конечно, не планируем, но поддержать движение в сторону большей самостоятельности торговых сетей с точки зрения технологий нам необходимо.

Очень серьезные требования предъявляются к тому, чтобы правильным образом организовать, с одной стороны, планирование ИТ-ресурсов и, с другой, финансирование проектов, поскольку то, что нельзя сделать быстро, используя собственные ресурсы, в большинстве случаев можно приобрести извне (особенно это касается проектов, нацеленных на развитие ИТ). По каждому конкретному проекту принимается решение о том, будет ли данный проект финансироваться отдельной торговой сетью или несколькими в определенной пропорции в интересах повышения финансовой эффективности.

Изменилась ли политика ИТ-департамента в отношении аутсорсинга?

Политика в отношении ИТ-аутсорсинга непосредственно связана со стратегией бизнеса. В условиях роста розничного рынка требуется быстрое создание нужных бизнесу решений или сервисов, и здесь аутсорсинг оказывается весьма полезным инструментом. Сейчас в ИТ-дирекции мы выстраиваем структуру таким образом, чтобы в штате были сотрудники, способные управлять аутсорсингом. Для этого технические специалисты (в первую очередь программисты и аналитики) должны развить в себе управленческие компетенции и стать менеджерами. Ключевая их функция — корректно ставить задачи перед ИТ-поставщиками, а затем грамотно принимать результаты их работы, причем так, чтобы эти результаты гармонично «встроились» в нашу компанию. Важно при этом, чтобы и контракты были выгодны поставщикам, и компания быстро получила нужный ей результат за ра­зумные деньги.

Из инфраструктурных аутсорсинговых сервисов можно использовать, например, SaaS. Правда, как известно, любые облачные вычисления вызывают множество вопросов, в частности касающихся информационной бе­зопасности, поскольку контролировать то, что происходит в облаке, возможно далеко не всегда. Смысл облаков в том, что пользователь их услуг не «привязан» к конкретной географии. Вместе с тем закон 152-ФЗ обязывает хранить персональные данные только на территории России. Если вы отдаете данные в облако, то получаете риск того, что в какой-то момент данные окажутся на территории другой страны и вам придется отвечать перед госорганами за нарушение закона. Полагаю, российский рынок облаков в связи с этим скоро изменится — его игрокам придется обеспечить юридически обоснованные доказательства и гарантии того, что данные не окажутся за рубежом.

Какое место вы уделяете облакам в ИТ-поддержке розничного бизнеса?

Мы готовы приобретать инфраструктуру как сервис в тех случаях, когда ее создание в короткий срок оказывается затруднительным. Программное обеспечение как сервис тоже можно, наверное, покупать, но в этой области наш опыт пока еще невелик.

Принимая решение об облачном аутсорсинге, нужно иметь в виду, что в данный момент для компании лучше — увеличить операционные расходы или капитальные. Зачастую расходы, которые можно капитализировать, лучше воспринимаются акционерами и аналитиками рынка (особенно это касается компаний, чьи акции представлены на биржах), чем операционные.

Еще одно обстоятельство, которое приходится принимать во внимание, — очень низкий уровень развития российского облачного рынка. Нередко случается так, что заказчик облачных услуг, по сути, инвестирует в то, чтобы поставщик услуг смог их предоставлять, поскольку у него для этого нет ни опыта, ни инфраструктуры. Получается, что заказчик кредитует поставщика услуг, давая ему возможность развиваться. К нам систематически поступают предложения, суть которых — профинансировать создание базы для предоставления нужных нам услуг. Мы обсуждали возможность приобретения облачных сервисов у одной из голландских компаний, и предлагаемые цены были кардинально ниже, чем цены российских провайдеров. Российскому рынку облаков еще предстоит расти и расти...

Игорь Мушаков, директор по ИТ, член правления X5 Retail Group
«Принимая решение об облачном аутсорсинге, нужно иметь в виду, что в данный момент для компании лучше — увеличить операционные расходы или капитальные»

Какие инфраструктурные проекты появились под влиянием изменившихся рыночных условий?

Мы стали больше внимания уделять резервным каналам связи с нашим ЦОД в Европе и телекоммуникационным вопросам по России, а также многократному резервированию и мониторингу. Если будет реализовываться проект создания собственного сегмента Интернета в России и появятся какие-либо ограничения на каналы связи, идущие в другие страны, нам, вероятно, придется создавать альтернативные телекоммуникационные каналы.

Какие изменения претерпела политика компании в области поиска, отбора и внедрения ИТ-инноваций?

Традиционно компания выбирает решения из числа лучших в своем классе. Мы пользуемся аналитикой Gartner — с этой компанией у нас заключено партнерское соглашение. Уровень консерватизма или, напротив, агрессивности нашей политики в области инноваций обусловлен не внешними обстоятельствами, а стратегией бизнеса. Сегодня приходится искать и внедрять инновации гораздо более высокими темпами, чем пару лет назад.

Один из недавних крупных проектов — внедрение корпоративной системы электронного документооборота OpenText (ее сейчас развивает компания SAP). Мы сравнили это решение с конкурирующими, и наши оценки показали, что OpenText выгоднее и перспективнее.

Так совпало, что одновременно с ребрендингом сети «Перекресток» компания начала развертывать в ее торговых залах кассы самообслуживания. Представители розничного рынка раньше в них как-то не верили, считали, что они непременно станут лазейкой для воришек, а добропорядочные покупатели не захотят обслуживаться с их помощью, поскольку посчитают это слишком сложным. Но, как показали наши пилотные проекты, кассы самообслуживания пользуются большой популярностью: есть немало людей (в основном молодых), которым удобнее общаться с машиной, а не стоять в общей очереди в кассы. По результатам пилотного проекта мы подсчитали, что кассы самообслуживания, если их правильно расположить и правильно организовать их работу, окупятся довольно быстро — примерно за полтора-два года. Они, конечно, не заменят обычных касс, но тем не менее станут полезным дополнением к ним, в особенности, если расширять их использование в связке с перспективными мобильными приложениями. Примерно 20–25% всех кассовых операций в одном гипермаркете «Карусель» приходится именно на кассы самообслуживания.

Сейчас мы присматриваемся к решениям CRM, маркетинговым системам, продуктам для прогнозирования спроса и пополнения запасов, выбираем платформу для построения хранилища данных. Кроме того, продолжаем развивать ERP-систему SAP — изменения в ней производятся практически постоянно. Для этого мы используем как собственную команду, так и услуги ИТ-консультантов. Задача, которую нам предстоит решить, — сделать так, чтобы с разумными инвестициями можно было бы на единой SAP-системе построить уникальные процессы для каждой из торговых сетей Х5.

Наконец, мы провели аудит процессов ИТ-поддержки и серьезно занялись мониторингом бизнес-процессов, базирующихся на ИТ-сервисах. Мы хотим установить взаимосвязи между критически важными ИТ-сервисами и бизнес-процессами, чтобы отслеживать состояние процессов компании. Эта информация может быть непосредственно использована для повышения качества бизнеса.

Как сейчас осуществляется ко­операция с бизнесом по поиску, отбору и внедрению ИТ-инноваций?

Взаимодействие ИТ с бизнесом в компании осуществляется через бизнес-партнеров — специально выделенных сотрудников ИТ-департамента. В процессе подбора решений мы обычно формируем совместные с заказчиками проектные группы, в которых оцениваем предложения рынка как с точки зрения функциональности, так и нефункциональных характеристик. Затем обычно проводятся электронные торги с участием потенциальных конкурентов, и по совокупным критериям совместно принимается решение о выборе.

Нередко, чтобы учесть специфичные требования торговых сетей, специалисты наших бизнес-заказчиков еще до начала коллективной работы сами изучают инновационные решения — это позволяет сократить время принятия решений о внедрении инноваций.

Важно отметить, что бизнесу и ИТ удается добиваться совместных успехов, только если каждая из сторон воспринимает другую полноправным партнером в проекте и разделяет ответственность за его результаты.

Какие бизнес-подразделения выступают сегодня наиболее активными заказчиками инновационных проектов с ИТ?

Согласно бизнес-стратегии компании, инновационные проекты планируется реализовать во всех наших торговых сетях, и ИТ-департамент, конечно же, поможет им внедрить инновации. Внутри торговых сетей инновационные проекты чаще всего заказывают подразделения маркетинга, логистики, а также операционные под­разделения, которые непосредственно управляют магазинами.

Каким вы видите дальнейшее развитие отношений между бизнесом и ИТ в компании?

Мы будем совместно трудиться над реализацией общей стратегии компании. Вероятно, ИТ-служба станет более децентрализованной. Возможностей для этого есть множество — и выделение групп ИТ-специалистов, которые будут обслуживать отдельных бизнес-заказчиков (то есть отдельные торговые сети компании), и даже передача управления этими группами непосредственно бизнес-заказчикам.

Абсолютно точно будем вводить внутри ИТ-департамента мотивацию на достижение конкретных бизнес-результатов. Также планируем создать структуру, которая займется развитием ИТ-архитектуры компании — в условиях растущей самостоятельности торговых сетей это подраз­деление станет связующим звеном, осуществляющим архитектурный контроль над внедряемыми решениями и обеспечивающим не только реализацию проектов бизнес-заказчиков, но и четкое управление ИТ-архитектурой компании в целом, чтобы избежать появления «зоопарка» систем и повышенных операционных рисков в части ИТ.

Какую роль вы отводите лично себе в развитии отношений между ИТ и бизнесом?

В течение значительного периода моей карьеры на меня возлагалась ответственность за развитие отношений между ИТ и бизнесом на взаимовыгодной основе. Считаю, что мой опыт создания подразделений, отвечающих за отношения с бизнесом, сейчас полезен и в X5 Retail Group. Я нацелен на совместную взаимовыгодную партнерскую работу с бизнесом, направленную на достижение целей и задач компании Х5 в целом и каждого из заказчиков в лице ее торговых сетей, на это мотивирую и всех своих коллег, в том числе руководителей, отвечающих за клиентские отношения.

 

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF