ITSM для бизнеса

Прозрачность процессов является ключом к выстраиванию доверительных отношений между бизнесом и ИТ — с «черным ящиком» мало кто желает иметь дело. Обычно решать проблему пытаются с помощью подходов ITSM и, как правило, в этом преуспевают. А потому у бизнеса все чаще возникает желание использовать опыт ИТ для общего повышения эффективности организации. Разумеется, противодействие таким изменениям бывает серьезным. Но эффект окупает все трудности — хаотичные «не-ИТ»-процессы становятся гораздо более упорядоченными.

Так получилось, что ИТ-департаменты процессный подход восприняли гораздо раньше других подразделений. Именно поэтому они зачастую становятся катализатором внедрения процессного подхода в масштабах организации, озабоченной своей операционной эффективностью.

«Мы используем принципы ITSM вне ИТ достаточно давно и можем обобщить имеющийся опыт», — рассказывает Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки компании «Альфастрахование».

Компания отличается жестким подходом к ресурсам, поэтому вопрос операционной эффективности всегда имел важное значение. Например, много проблем было у бэк-офиса, особенно в условиях избытка информации, — начиная с организации работы и заканчивая аллокацией расходов. Их можно решить с помощью четкого выстраивания бизнес-процессов.

Кроме того, зачастую существующие в подразделениях показатели эффективности (KPI) не отражают действительность и являются для сотрудников скорее демотиваторами. Формализованные и корректно выстроенные процессы позволяют избежать такой ситуации.

«Важно понимать: в бизнес-подразделения передаются не методологии со странными аббревиатурами, а умение ИТ строить свои процессы», — подчеркивает Огнивцев.

«Построить коммунизм в отдельно взятой квартире не получится. Если внедрять сервисный подход, то сразу во всей организации. Тогда этот механизм будет работать намного эффективнее», — уверен Василий Поляков, руководитель проекта Service Desk компании «Седьмой Континент».

Обычно сервисный подход начинают внедрять в ИТ используя библиотеки ITIL. При этом ITIL часто пытаются применять как руководство к действию. Но в некоторых случаях затраты, которые необходимы для выстраивания процессов по ITIL, гораздо больше получаемого эффекта. Правильнее рассматривать рекомендации ITIL как хорошую отправную точку для осмысления принципов сервисного подхода в организации.

ITSM — всего лишь частный случай управления услугами; конечной целью выстраивания таких процессов является управление качеством. «Эта задача актуальна для многих подразделений, и когда коллеги видят, насколько эффективно построенная система работает в ИТ, то стремятся применить эти практики в бизнесе», — говорит Поляков.

Практически в каждой достаточно крупной компании есть экспертиза ITSM. Имеет смысл использовать накопленный опыт и внедрять подобные процессы в смежных подразделениях. Проще всего уложить в схему, отработанную на примере ИТ-департамента, сервисные подразделения компании, не занимающиеся зарабатыванием денег. Логика проста: если что-то уже реализовано, то тиражирование может дать быстрый эффект без серьезных вложений.

Помимо ИТ, в «Седьмом Континенте» по принципам ITSM выстроена работа службы эксплуатации магазинов и отдела обработки обращений клиентов. Сейчас в компании создается единая служба поддержки бизнеса.

Иногда наблюдается и обратный процесс: принципы, зарекомендовавшие себя в бизнесе, начинают применяться в ИТ. Например, в ИТ-подразделении «Райффайзенбанка» процессы разработки организованы согласно принципам «канбан».

«Все началось с проекта по внедрению одного из ITSM-процессов — управления релизами, выполненного опытными консультантами в соответствии со всеми методологиями, но при этом полностью проваленного», — рассказывает Сергей Щербинин, менеджер по стратегическому развитию ИТ «Райффайзенбанка». Составленные в ходе проекта регламенты «легли на полку», процессы так и не заработали. Команды разработчиков не приняли идей, навязанных сверху.

Тогда было решено уйти в первую очередь от парадигмы «забыть о том, что было раньше, и сделать все заново». Процесс управления релизами до сих пор как-то существовал — следовало посмотреть, как он работал в реальности, и отнестись к нему с уважением, придумав, как его стандартизировать.

На помощь пришла философия «канбан», имеющая три принципа: визуализация, создание продукта точно в срок и отсутствие перегрузки сотрудников.

В методологии «канбан» мало жестких правил — есть лишь несколько общих постулатов, после чего начинается свобода творчества.

«Рисуйте доски «канбан», ограничивайте число задач в работе, слушайте своих людей и рисуйте процессы вместе с ними, — рекомендует Щербинин. — Эффект поразителен: людям внезапно начинает нравиться работа, которую раньше они выполняли из-под палки». В результате проекта появилась в огромном объеме позитивная обратная связь, что прежде было редкостью. Причина в том, что изменения были восприняты как нечто, родившееся внутри подразделения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF