Никогда раньше должность генерального директора не казалась такой доступной для руководителей ИТ-служб, как сегодня. В современном деловом климате могучие силы социальных сетей, мобильные и аналитические технологии приводят к тектоническим сдвигам в традиционных ролях членов высшего руководства. Руководители ИТ-служб получают преимущества перед коллегами, поскольку информационные технологии становятся важнейшим инструментом стратегических выгод.

Нельзя сказать, что такое происходит сплошь и рядом, но ситуации подобного рода возникают все чаще и чаще. В июле 2013 года бывший директор ИТ-службы Burger King Радж Равал стал генеральным директором небольшой компании Fresh Diet, занимающейся доставкой продуктов. Тогда же Гай Кьярелло оставил пост ИТ-директора JPMorgan Chase ради должности президента компании First Data, поставщика финансовых услуг, с оборотом 10,7 млрд долл. ИТ-директор Cisco Ребекка Джекоби является одним из пяти руководителей компании, которых рассматривают как претендентов на должность генерального директора. Генеральными директорами становятся и бывшие руководители ИТ-служб предприятий, относящихся к сфере недвижимости, услуг, здравоохранению, нефтяной отрасли.

«О повсеместной тенденции говорить пока рано, но в некоторых областях бизнеса все острее ощущается потребность в руководителях с хорошим техническим образованием», — отметил президент и генеральный директор компании Metrolist Кирби Сланейкер, занимавший прежде пост ИТ- директора в компаниях Visa USA и eBags.

Кевин Хорнер был чертовски хорош в роли ИТ-директора... Возглавляя ИТ-службу компании Alcoa на протяжении трех лет (и пребывая в течение 11 лет до этого на должностях руководителя ее различных ИТ-подразделений), Хорнер сумел привести организацию с оборотом 23,7 млрд долл. к целому ряду почетных наград, включая две премии CIO 100 Awards. ИТ-службой он управлял как бизнесом, показывая каждой группе внутренних потребителей стоимость технологий и услуг. Хорнер регулярно встречался с ключевыми руководителями предприятия, чтобы понять их потребности. Два с половиной года он пробыл в Европе, получив опыт работы в глобальной компании. Хорнер принимал активное участие в расширенных заседаниях совета директоров.

Он делал все, что должен делать ИТ-директор для достижения стратегических целей, для изменения характера игры и совершенствования ИТ-службы. И когда в октябре 2011 года его пригласили на должность генерального директора в компанию Mastech, занимающуюся подбором ИТ-специалистов, он уже был к этому готов. По крайней мере, так ему казалось. Однако первые полтора года на посту генерального директора выявили серьезные пробелы в его подготовке. «Я был классным ИТ-директором, но было еще очень много такого, о чем я понятия не имел», — признался Хорнер.

На примере этих людей мы видим, насколько далеко может продвинуться талантливый ИТ-директор. Их личный опыт помогает понять и основные трудности на пути к высшим должностям — трудности, которые так и не удается преодолеть большинству ИТ-директоров.

Ответственность за достижение планируемых финансовых результатов и обеспечение желаемого размера прибыли усиливается. Особенно это касается тех ИТ-руководителей, которые ранее не испытывали подобного давления. Делегирование полномочий — уже не просто полезная идея, а настоятельная необходимость. ИТ-директора в полной мере ощущают на себе весь груз ответственности за стратегию, прибыль и жизненное благополучие других людей.

В конце концов, должность генерального директора в компании одна, и человек, занимающий ее, принимает решения единолично. «Вы можете тесно общаться с генеральным директором, но не поймете всех тонкостей и требований, предъявляемых к этой должности, до тех пор, пока не займете ее», — считает Крис Лофгрен, нынешний глава компании Schneider National, работавший когда-то в должности ее ИТ-директора.

Прокладывая путь

Что-то похожее на сложившуюся сегодня ситуацию несколько раз имело место и в прошлом. Лет десять назад, когда Интернет начал вносить в бизнес серьезные коррективы, ряд ИТ-руководителей, добившихся наиболее заметных успехов, тоже сумели занять пост генерального директора. Дон Лепор, например, исполняя обязанности ИТ-директора компании Charles Schwab, помогла внедрить систему электронных торгов, которой инвесторы пользовались на ежедневной основе. В конечном итоге она получила должность вице-председателя совета директоров. В 2004 году Лепор оставила свое место ради поста генерального директора Drugstore.com и руководила этой интернет-компанией на протяжении восьми лет. Сегодня она сама занимается венчурными инвестициями.

Мейнард Уэбб возглавлял ИТ-службу производителя ПК Gateway, затем был президентом eBay по технологиям, а позже — директором eBay по операциям. После этого он на протяжении пяти лет исполнял обязанности генерального директора компании LiveOps. Сегодня Уэбб инвестирует в стартапы.

Руководя в начале 2000-х ИТ-службой компании Harrah’s Entertainment, Джон Бауши успешно собирал и анализировал информацию о клиентах. Позднее, с 2006 по 2009-й год, он исполнял обязанности генерального директора сети казино Ameristar Casinos.

Все эти руководители были настоящими первооткрывателями в своей области. Конечно, и сегодня некоторые ИТ-директора имеют все необходимое, для того чтобы впоследствии занять высшую должность на предприятии, но позиционируют себя они недостаточно хорошо. Бауши же нацеливался на пост генерального директора с самого начала своей карьеры. «Все, что со мной случалось, происходило не просто так, — пояснил он. — Я активно управлял событиями».

Многие из тех, кто сумел занять пост президента или генерального директора, планировали свое восхождение. Но некоторым удалось совершить и незапланированные взлеты. И теперь с высоты своего положения и накопленного опыта бывшие ИТ-руководители, ставшие генеральными директорами, рассказывают о том, чему им пришлось научиться на пути к вершине.

Путь к вершине

Кевин Хорнер, генеральный директор компании Mastech и бывший ИТ-директор Alcoa, готов порекомендовать руководителям ИТ-служб, претендующим на пост генерального директора, следующее:

• Освободите время для того, чтобы сосредоточиться на вопросах стратегии и на удовлетворении потребностей клиентов. Делегируйте подчиненным как можно больше своих повседневных обязанностей и займитесь подготовкой своих потенциальных преемников.

• Формируйте в компании и за ее пределами сеть коллег и наставников, которые помогут вам поближе познакомиться с нюансами деятельности генерального директора. Предлагайте свою помощь в процессе интеграции приобретенных компаний и выстраивании взаимодействия с внешними некоммерческими организациями.

• Наладьте взаимоотношения с ключевыми внутренними клиентами. И помогайте решать проблемы, возникающие у них с клиентами внешними.

• Пусть стратегия развития ИТ станет вашей личной целью. Не надо делегировать соответствующие вопросы кому-то другому. Потратьте освободившееся в результате перераспределения других полномочий время на разработку и продвижение этой стратегии.

Рожденный быть лидером

По словам Дуга Хафа, он всегда знал, что хочет стоять во главе процесса. Он был капитаном школьной футбольной команды и президентом студенческого объединения. В своей профессиональной жизни он постоянно совершенствовал навыки руководителя, что помогло ему войти в состав правления частной компании Mansfield Oil с годовым оборотом 9 млрд долл., занимающейся транспортировкой топлива. В 2011 году Хаф стал президентом Mansfield Oil, а до этого на протяжении четырех лет исполнял обязанности директора ИТ-службы предприятия. Еще раньше он был частным предпринимателем, президентом строительной фирмы и менеджером компании Exxon по маркетингу.

Дуг Хаф, президент Mansfield Oil, до этого на протяжении четырех лет исполнявший обязанности директора ИТ-службы предприятия
«Лучший способ узнать, насколько вы хороши, — это предложить другим свою продукцию и посмотреть, готовы ли они платить за нее», Дуг Хаф, президент Mansfield Oil, до этого на протяжении четырех лет исполнявший обязанности директора ИТ-службы предприятия

Должность ИТ-руководителя была для него одной из ступеней на пути к вершине. Он хотел понять принципы управления технологиями и в дальнейшем применять знания, полученные в процессе управления ИТ. В то время Хаф занимал сразу два руководящих поста, отвечая в Mansfield помимо ИТ-службы еще и за развитие бизнеса. Подчиненная ему команда ИТ-специалистов разработала отчет о прибыли и убытках и создавала продукты, которые приносили доход. Одной из топливных компаний Канады, например, они продавали системы для управления каналами поставок. Сотрудники ИТ-службы направлялись в командировки и проводили консультации прямо на месте. «Лучший способ узнать, насколько вы хороши, — это предложить другим свою продукцию и посмотреть, готовы ли они платить за нее», — заметил Хаф.

В 1999 году он основал компанию, разрабатывавшую системы управления каналами поставок для предприятий, которые занимались розничными продажами топлива. Впоследствии полученный здесь опыт весьма пригодился ему. Каждый день был жизненно важен для того, чтобы компания могла вступить в день следующий. «Садясь за карточный стол, вы очень быстро обучаетесь стратегии», — указал Хаф.

Принятие решений президентом или генеральным директором по своей природе сильно отличается от принятия решений руководителем ИТ-службы. После того как Mansfield приобрела часть чикагской компании, занимающейся транспортировкой топлива, ее годовой оборот вырос на 1 млрд долл., а ИТ-директору пришлось оптимизировать дополнительные расходы на обслуживание новых сотрудников, клиентов и удаленных офисов.

На посту же президента Хафу вместе с другими членами высшего руководства предстояло отвечать на гораздо более серьезные вопросы и оценивать целесообразность проведения сделок в целом. Получит ли компания дополнительные конкурентные преимущества? Насколько полезными они для нее окажутся? Удастся ли удержать клиентов и сотрудников приобретенной компании? Станет ли этот вариант наилучшим для вложения денег?

ИТ-директорам, по мнению Хафа, при принятии решений весьма пригодится опыт работы в стартапах и участия в заседаниях совета директоров. При этом вы учитесь правильно распределять инвестиции, осуществлять маркетинг и управлять персоналом. «Даже при небольших масштабах деятельности такие навыки окажутся очень ценными», — подчеркнул Хаф.

На должности же президента самым главным он считает умение хорошо выступать и мотивировать других. «Зачастую руководителю трудно постоянно доводить до всех одну и ту же мысль, — отметил Хаф. — А между тем некоторые воспринимают ее только с десятого раза. Сам я использую для общения с командой личные встречи, крупные форумы, электронную почту и другие методы. Каждый раз, прежде чем принять решение, люди должны определить для себя, будут ли они поддерживать поставленную вами цель или нет».

Итак, вы генеральный директор. И что теперь?

Кевин Хорнер никогда не стремился стать генеральным директором. В сентябре 2011 года он собирался увольняться из компании Alcoa, в которой проработал 30 лет. Хорнер поду­мывал перейти на пост руководителя ИТ-службы в одной из производственных организаций, но тут ему позвонил директор компании Mastech. В то время Хорнер тоже входил в состав ее совета директоров. Выяснилось, что прежний генеральный директор неожиданно для всех решил покинуть Mastech, и совету директоров срочно пришлось искать ему замену. Несколько недель прошли в безуспешных поисках.

И тогда на очередном заседании совета директоров прозвучала фраза «А почему бы не доверить этот пост Хорнеру?». Так он и стал единственным, наверное, генеральным директором, кому не пришлось направлять на рассмотрение совета директоров свое резюме.

Годовой бюджет ИТ-службы Alcoa, за который отвечал Хорнер, почти в пять раз превышал общий оборот Mastech, составивший в 2012 году 102 млн долл. Хорнер оказался в значительно меньшей по своим размерам компании, однако заметно вырос в профессиональном плане. «Я не боялся, но все это было несколько неожиданно, и поначалу я чувствовал себя не в своей тарелке», — вспоминает он.

Первоначальные усилия по разработке стратегии оказались не очень удачными. В качестве руководителя ИТ-службы Хорнер определял стратегию в своей области и помогал выстраивать стратегию всей компании. Но, заняв пост генерального директора, он понял, что вся ответственность теперь лежит на нем одном.

Вскоре после того как Хорнер возглавил Mastech, он изменил порядок управления прибылью и убытками и упразднил две должности в составе высшего руководства. Совет директоров разработал трехлетний план развития, в котором предпочтение отдавалось не приобретениям, а «органическому» росту, в том числе и посредством улучшения подбора кадров. По итогам первого года продажи выросли на 14%.

«Правильность всех принимаемых решений меня не сильно волновала, главное было двигаться в нужном направлении, — признался Хорнер. — Я намечал изменения и проводил их в жизнь. Это не значит, что все проделанное нами за первые полтора года было абсолютно верным».

«Любые действия, сопряженные с риском, — а принятие решений в той или иной степени всегда влечет за собой риск — помогают понять, насколько эффективен генеральный директор на своем месте, — указал Бауши, занимающий сегодня должность консультанта. — Отсутствие необходимых для этого качеств и не позволяет ИТ-директорам продвинуться дальше по служебной лестнице».

В Alcoa ИТ-служба была трансформирована в бизнес по предоставлению услуг, и это помогло Хорнеру, когда он занял пост генерального директора, более точно оценивать все нюансы работы сотрудников и степень удовлетворенности клиентов. Но по прошествии времени он понял, что в Alcoa не имел дела с реальными клиентами и реальными прибылью и убытками. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов Alcoa и предложение им конкурентоспособных цен, конечно, считалось важной задачей. Но тогда у его клиентов, по сути, не было выбора. Конечно, они могли бы обратиться куда-то еще, но вероятность этого была невелика, и где гарантии, что там окажется лучше?

Сейчас же его клиенты легко могут переключиться на другого поставщика, если услуги Mastech по какой-то причине перестанут их устраивать. И нужно постоянно об этом помнить.

ИТ-директор должен делегировать другим как можно больше повседневных обязанностей, с тем чтобы максимум времени уделять клиентам — как внутренним, так и внешним. По оценкам Хорнера, он тратил на внутренних клиентов от 8 до 10% своего времени, а нужно тратить не меньше 30%. «Мне следовало бы гораздо лучше знать те проблемы, которые мы пытались решать», — добавил он.

«При посещении внешних клиентов перед ИТ-директором стоит совсем не та задача, что перед генеральным директором, — подчеркнул Лофгрен. — Когда вы приходите в качестве ИТ-директора, клиент ценит уже сам факт вашего появления. И даже будучи чем-то недовольным, он никогда не станет вести себя так эмоционально, как с генеральным директором. Поэтому для приобретения необходимого опыта ИТ-директору следует отправляться к клиенту вместе с большим боссом и внимательно следить за ходом их беседы».

В целом в должности генерального директора Хорнер чувствует себя вполне комфортно. Принимая приглашение, он понимал, что ему придется много учиться. Но Хорнер всегда чувствовал ответственность за порученное ему дело. И он не собирался сидеть сложа руки в ожидании, пока кто-то укажет ему нужное направление.

«Для того чтобы стать успешным генеральным директором, нужно обладать психологией лидера, — отметил Эрнест фон Симсон, основатель консультационной компании Ostriker von Simson. — Загвоздка в том, что некоторые руководители убеждены в наличии у себя необходимых для этого качеств, хотя на самом деле все обстоит не так. Причина может быть еще и в том, что ИТ-директор зачастую сосредоточен на решении внутренних задач. Он концентрируется на том, как работают системы, какая технология при этом используется, как анализируются данные. Генеральный директор смотрит на перспективы и оценивает то, что происходит вокруг. А здесь, помимо клиентов, необходимо учитывать еще и требования государственных органов, состояние экономики и уровень международных отношений. Нужно прогнозировать ситуацию на десятилетия вперед. У Хорнера все это есть, и, когда он спросил меня, стоит ли принимать предложение Mastech, я порекомендовал ему смело встать во главе компании и, не сомневаясь, идти вперед».

Крис Лофгрен , нынешний глава компании Schneider National, занимавший когда-то в ней должность ИТ-директора
«Вы можете тесно общаться с генеральным директором, но не поймете всех тонкостей и требований, предъявляемых к этой должности, до тех пор пока не займете ее», Крис Лофгрен, нынешний глава компании Schneider National, занимавший когда-то в ней должность ИТ-директора

Одинокий лидер

В последнее время Крис Лофгрен все чаще оглядывается назад. Не с сожалением, но с чувством некоторой тоски и ощущением, которое приходит с годами опыта. Вот уже на протяжении 20 лет он работает в частной компании Schneider National, занимающейся перевозками и логистикой. В логистический бизнес он пришел в 1994 году и уже в 1996-м стал руководителем ИТ-службы. В 2000 году его назначили на должность генерального директора одного из логистических подразделений, а в 2001 году — директором по операциям компании в целом. Еще через год он стал генеральным директором.

Такой рост был вполне закономерен, поскольку в основе работы логистической компании лежит эффективное использование технологий. Правда, Лофгрен не нацеливался на должность генерального директора. Но когда сын основателя компании предложил ему этот пост, Лофгрен согласился. Ему нравится решать глубокие вопросы, нравится выстраивать взаимоотношения с Уолл-стрит и, как в шахматной партии, продумывать сложные ходы внутрикорпоративного взаимодействия. А наибольшее удовлетворение приносят управление талантами, возможность открывать перед людьми новые горизонты, повышать уровень их ответственности и способствовать развитию их карьеры.

Все эти навыки он постоянно совершенствует в процессе своей профессиональной деятельности.

И все же Лофгрен скучает по должности ИТ-директора, по «самому веселому времени в его карьере». Ему нравилось изучать причинно-следственные связи и погружаться в технологии, постоянно открывая для себя что-то новое. «Вы делаете что-то, и мир при этом меняется, — заметил он. — Ведь вклад ИТ-директора в общее дело измеряется не только деньгами».

В суматошном мире генерального директора дела иногда идут не так, как вам хочется. После того как основатель компании AIT Laboratories Майкл Эванс покинул должность генерального директора, оставив за собой пост председателя совета директоров, президентом и генеральным директором AIT стал бывший руководитель ИТ-службы Рон Тиме. Но через семь месяцев Эванс вернулся, и Тиме пришлось уйти в отставку. Ему тем не менее до сих пор кажется, что он хорошо подходит на роль генерального директора, поскольку всегда рассматривал роль ИТ-директора с точки зрения бизнеса и старался правильно мотивировать своих подчиненных.

Тиме признает, что в тот короткий период, что он проработал генеральным директором, ему не хватало широты мышления: «Теперь вокруг вас уже не партнеры, выполняющие какие-то другие функции, а прямые подчиненные. И вам приходится рассматривать их совместную деятельность с точки зрения улучшения положения компании на рынке».

Сейчас он работает в стартапе, но по-прежнему ищет для себя должность генерального директора.

В стремлении к вершине

Генеральный директор компании Metrolist Кирби Сланейкер полагает, что в дальнейшем ИТ-руководители будут все чаще назначаться на должность генерального директора. Это объясняется еще и тем, что они лучше любого другого руководителя знают все аспекты деятельности организации. И многие ИТ-директора действительно хотят стать генеральным директором. Как показал проведенный опрос, 42% руководителей ИТ-служб считают, что обладают необходимыми для этого навыками. Но только 4% из числа нынешних генеральных директоров крупнейших мировых компаний занимали в прошлом должность ИТ-директора.

Бауши весьма разочарован тем, что за последние десять лет лишь очень немногим руководителям ИТ-служб удалось заполучить пост генерального директора. Возможно, это объясняется тем, что ИТ-директора предпочитают решать только тактические задачи и стараются избегать риска. На генерального директора в большинстве организаций возлагается самый широкий круг обязанностей. И готовность при удобном случае взять их на себя — пусть даже вы и не имеете необходимого для этого опыта — имеет очень важное значение.

По мнению Хорнера, процент потенциальных генеральных директоров в рядах руководителей ИТ-служб весьма невелик.

Некоторые ИТ-директора оказывают себе медвежью услугу, увязая в спорах о технологических деталях с коллегами, не имеющими прямого отношения к ИТ. Они ведут себя исключительно как технари, вместо того чтобы стремиться к улучшению бизнеса за счет знания технологий.

Сегодня Хорнер уже не выдерживает разговоров с такими людьми: «Я просто прерываю собеседника и говорю: «Послушайте, мне вовсе не нужно все это знать в таких подробностях»».

И если уж Хорнер начнет искать себе нового ИТ-директора (а пока такой потребности нет), это должен быть человек совершенно иной закалки. От него требуется следить за развитием ИТ и обучать специалистов новым технологиям, с тем чтобы Mastech не испытывала кадрового голода. Кроме того, руководитель ИТ-службы должен консультировать генерального директора в части приобретений. «Меня совершенно не интересует его переписка с PeopleSoft и поставщиками услуг аутсорсинга, — подчеркнул Хорнер. — Нужно, чтобы он помогал мне развивать наш бизнес».

цитаты: «Я был неплохим ИТ-директором, но существовало еще очень много такого, о чем я понятия не имел», Кевин Хорнер, CEO в Mastech

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF