ERP-систему можно без преувеличения назвать жизненно важным «органом» компании, и для серьезного вмешательства в работу этого «органа» нужны очень веские основания. Какие же факторы и обстоятельства свидетельствуют о том, что компании пора модернизировать или сменить действующую управленческую платформу? Чаще всего появлению новой системы управления предприятием предшествуют серьезные изменения в бизнесе: увеличение масштабов, появление новых направлений и новых задач, начало региональной экспансии, радикальные структурные преобразования, обусловленные слиянием с другой компанией.

Опираясь на стратегию

Анализируя потенциальные возможности модернизации ERP-системы, для начала стоит удостовериться, что такая модернизация действительно нужна. «Смена системы ERP всегда вызвана требованиями бизнеса и обусловлена объективными причинами: бурным ростом, выходом на новые рынки либо слияниями и поглощениями», — уверен Сергей Кондарев, директор департамента по информационным технологиям группы компаний «Детский мир». «Перед нами стояла дилемма: менять или не менять старую систему, которой уже более десяти лет. Если бы не резкий рост бизнеса и новые потребности коммерсантов, она бы еще столько же проработала, — рассказал он. — Вз ситуации, когда бурного развития не происходит, система работает, затраты минимальны, а новых требований со стороны бизнеса не поступает, я бы ничего не стал менять».

«Если можно не менять ERP, ее и не надо менять», — согласен Олег Вайн­берг, соучредитель компании

BV-Group. По его мнению, такие серьезные задачи, как смена ERP или переход на новую версию, должны обосновываться стратегическими целями, ведь организации с этой системой жить минимум десять лет. Для такого решения как минимум обязателен SWOT-анализ: какие стратегические цели ставит перед собой компания; какие возможности и угрозы приходят из внешнего мира; какие сильные или слабые стороны могут помочь или помешать воспользоваться этими возможностями и какие слабости являются мишенями для угроз. Помогает ли новая ERP усилить эти слабые стороны? Если ответ отрицательный, то ни менять, ни модернизировать систему не стоит, потому что ERP постоянно развиваются и уже через год будут решения «лучше или дешевле», заметил Вайнберг.

Сергей Кондарев, директор департамента по информационным технологиям ГК «Детский мир»
«Смена ERP всегда вызвана требованиями бизнеса и обусловлена объективными причинами: бурным ростом, выходом на новые рынки либо слияниями и поглощениями», Сергей Кондарев, директор департамента по информационным технологиям ГК «Детский мир»

Первый звоночек

Нередко к модернизации ERP подталкивают не «новые горизонты», а естественное старение «верной лошадки» и, в частности, прекращение поддержки разработчиком используемой версии. Это случается, если компания-разработчик куплена или ушла с рынка, версия системы устарела и разработчику невыгодно ее поддерживать или если данный продукт выбыл из продуктовой линейки. Иногда даже брошенные разработчиками решения еще долго служат на благо компании, но рано или поздно поколение технологий меняется и встает вопрос либо о модернизации, либо о замене системы. «Компании могут какое-то время поддерживать систему самостоятельно, но прекращение поддержки — это наиболее громкий «звоночек», чтобы задуматься о смене ERP или возможности миграции на новую версию», — полагает Олег Саидов-Лебединский, директор по предпроектному консалтингу департамента бизнес-приложений группы «Борлас».

«Впрочем, «тяжелая и неправильная поддержка» тоже может стать причиной для смены системы. Если поставщик не в состоянии обеспечить хороший сервис для постоянной эксплуатации ERP-системы заказчиком, то компания вынуждена отказываться от системы», — заметил Дмитрий Черных, председатель правления корпорации «Галактика».

В случае если организация использует нетиражное решение, одним из мотивов замены системы может стать снижение зависимости от программистов и рисков, связанных с этой зависимостью.

Платье не по росту

Наиболее очевидная причина для смены ИТ-решения — несоответствие его технических или функциональных возможностей текущим бизнес-задачам. По мере развития бизнеса cтарые ИТ-рамки становятся тесны, простых и легких решений уже недостаточно: либо система не справляется с растущими объемами, часто сбоит или работает слишком медленно, либо задачи управления меняются и усложняются настолько, что прежними программными средствами их не решить. Как отметил Черных, можно нанять консультантов-программистов, которые сделают массу кастомизированных доработок, заплаток и модулей, чтобы «поднять» систему до уровня новых задач. Но это сложно, долго и дорого. Кроме того, компании придется вскоре столкнуться с проблемой сопровождения, так как команда, дорабатывающая старую систему, сопровождением обычно не занимается. Поэтому целесообразнее, по мнению Черных, выбрать вендора с новой платформой, которая не только технологически, но и функционально лучше соответствует требованиям предприятия и имеет «запас» на будущий рост.

В ГК «Детский мир» пришли к такому же выводу. «Модернизировать ядро системы тяжело, но если ядро не позволяет реализовать критичные для бизнеса функции, приходится менять и его, — говорит Кондарев. — В нашем случае обязательные требования бизнеса — развитие интернет-торговли и реализация концепции omni channel. Реализовать данные бизнес-процессы в старой системе просто невозможно».

Мы будем жить теперь по-новому

Самая приземленная причина недовольства действующей ERP — нехватка какого-то важного функционала либо неудобства при пользовании уже внедренным функционалом. В обоих случаях есть варианты выхода из ситуации без полной замены ERP: можно использовать для расширения возможностей системы специализированные решения или провести глубокую модернизацию определенного модуля, не затрагивая остальные. Однако когда приходит новый топ-менеджер, зачастую у него нет доверия к ранее созданным системам управления и желания разгребать чужие недоделки, поэтому он скорее готов лоббировать замену системы, чем ее дорабатывать, отмечает Саидов-Лебединский. По его мнению, реальных технологических проблем, требующих замены ERP, на сегодняшний день практически нет. «Да, были времена, когда компании росли взрывообразно, а системы плохо масштабировались и не могли обеспечить одновременную работу числа сотрудников выше какого-то уровня, — говорит он. — Но сейчас все используют промышленные базы данных, рост бизнеса эволюционный или вообще отсутствует, и эта проблема ушла. Теперь можно сказать, что в решениях по смене ERP больше субъективного, чем объективного».

«Замена системы часто бывает обус­ловлена изменениями, проиcходящими в результате слияний и поглощений. Когда крупная компания или холдинг со своим стандартом на ERP включает в свой состав новые предприятия, обычно считается целесообразным поменять на них систему, чтобы обеспечить полную управляемость», — отметил Черных.

По мнению Саидова-Лебединского, причины замены ERP в случаях, когда одна компания распространяет свои корпоративные стандарты на другую, скорее политические, чем рациональные. «Было время, когда замена EPR проводилась по имиджевым соображениям — например, при подготовке компании к продаже или проведению IPO, — напоминает он. — Считалось, что наличие западной ERP повышает стоимость компании. Сейчас это перестало быть важным фактором, мы видим примеры успешного размещения акций и продажи компаний, не имеющих полноценной ERP или использующих отечественные системы».

Смена владельцев или топ-менедж­мента тоже зачастую приводит к пересмотру управленческих подходов и заставляет иначе оценивать полезность используемого ИТ-инструментария. При этом cубъективные пристрастия новых управленцев, положительный или, напротив, отрицательный личный опыт применения той или иной платформы нередко становятся стимулами к внедрению новой системы. «У нового руководства может быть уже сформированное эмоциональное предпочтение, которое оказывается достаточно весомой причиной для смены ERP-системы», — отметил Черных.

Как часто этот субъективный фактор играет решающую роль в вопросе замены ERP-системы? По опыту Вайн­берга, во всех успешных проектах замена системы вызвана исключительно объективными причинами, а вот в проектах, которые провалились или «зависли», это бывает далеко не всегда.

Затягивая пояса

Перечисляя мотивы замены ERP, не стоить забывать и о стоимости владения системой. «Когда ее начинают считать, нередко приходят к выводу, что это слишком большие затраты для компании, — говорит Черных. — И в тот момент, когда нужно сократить издержки, пытаются найти платформу, которая решала бы задачи управления не хуже, но обходилась бы гораздо дешевле не только при приобретении и запуске, но и в процессе экплуатации». Особенно актуальна замена ERP-системы, когда экономика стагнирует или, как сегодня, находится в состоянии слаботекущей рецессии. На волне роста многое сглаживается и владелец компании задается вопросом: зачем нужна система, если все и так хорошо? Когда же рынок начинает падать, возникает необходимость более тщательно и детально контролировать процессы с целью их оптимизации. «За 27 лет существования корпорации «Галактика» мы неоднократно наблюдали, что в период активного роста потребности в автоматизации гораздо ниже, чем в период спада, — рассказал Черных. — Во время кризиса необходимо искать всевозможные инструменты, чтобы сделать бизнес более эффективным в жестких условиях рынка».

Черных также отметил появление в госсекторе еще одного нового фактора, который поставщики уже начинают чувствовать, — это импортозамещение: «Пока в неявной форме, тем не менее он уже начинает играть роль при принятии решения».

Олег Вайнберг, соучредитель компании BV-Group
«До поры до времени удается обойтись модернизациями, дописыванием кода и настройками, но в какой-то момент ERP начинает мешать достижению стратегических целей», Олег Вайнберг, соучредитель компании BV-Group

Стоит ли овчинка выделки?

Внедрение новой системы — это не только инвестиции, но и переобучение пользователей, перестройка бизнес-процессов. И риски. Риск остановки бизнеса, риск ухудшения ситуации по сравнению с нынешней, риск срыва сроков, риск неготовности компании менять бизнес-процессы, на которые каждая ERP накладывает собственный отпечаток.

Прежде чем ввязываться в проект, предстоит произвести оценку рисков и взвесить все «за» и «против». Что в первую очередь принимается во внимание при обосновании необходимости замены ERP? В первую очередь всегда рассчитывается показатель возврата инвестиций, а также срок окупаемости. «Собственника волнует не только, сколько он потратит сейчас на внедрение, но и когда эти деньги вернутся», — заметил Черных.

Скорость работы системы, мобильность пользователей и другие особенности решений критичны не для всякого бизнеса. А вот если обосновывать модернизацию сокращением операционных расходов — любой акционер скажет «да», ведь это нужно любому бизнесу, уверен Кондарев. По его словам, сокращение операционных затрат при модернизации ИТ-систем розничных магазинов легко просчитывается. Например, в ГК «Детский мир» существенную экономию обеспечило внедрение нового кассового решения (как части ERP), которое позволило сократить операционные расходы в каждом из 230 магазинов сети.

«В условиях неблагоприятной экономической ситуации необходимость сокращения затрат только обостряется, но инвестиции приходится обосновывать особенно внимательно. В случае внедрения кассового решения мы сопоставили размер инвестиций с экономией, к примеру, фонда оплаты труда и получили большой плюс. Эти расчеты уже подтвердились на практике», — сказал Кондарев. Значительную экономию в масштабе сети также дают, по его словам, уменьшение рутинных торговых операций и сокращение бумажного документооборота.

Предвидеть перелом

Граница между размышлениями «хорошо бы сменить систему» и пониманием «без замены ERP не обойтись» похожа на горный перевал, по мере подъема на который накапливается недовольство старым решением, а его недостатки ложатся на плечи сотрудников компании все более тяжким грузом. Чтобы понять, когда наступит решающий момент для принятия решения, ИТ-директору нужен не только опыт, но и способность к прогнозированию.

«Бизнес развивается в соответствии с изменениями во внешнем окружении, а крупный бизнес даже сам их отчасти создает», — говорит Вайнберг. До поры до времени удается обойтись модернизациями, дописыванием кода и настройками, но в какой-то момент ERP начинает ограничивать достижение стратегических целей. Это та точка, когда новая ERP уже должна стоять и работать, считает он. Внедрение ERP занимает примерно год, и еще год уходит на выбор платформы и поставщика, раздумья и совещания. То есть за два года до того, как компания «упрется» в ограничения своей системы, CIO должен инициировать и обосновать процесс ее замены. «Конечно, все мы не пророки. Но хорошее понимание тенденций развития бизнеса и полная информация о стратегических целях компании выручат», — полагает Вайн­берг. Поэтому для самой компании чрезвычайно важно, чтобы CIO входил в совет директоров как полноправный участник стратегического управления бизнесом, подчеркнул он.

Если возникающие проблемы не просто мешают, а становятся критичными для сохранения управляемости, без замены ERP не обойтись. Однако, чтобы запустить процесс перехода «через перевал», чаще всего нужен толчок. «Таким поворотным моментом может послужить инцидент с падением базы и прекращением отгрузок, когда «летят» поставщики, покупатели, сроки. А если это скоропортящийся товар? Связанная цепочка поставок? Это пени, штрафы, а то и прямая угроза существованию бизнеса. В такой момент обыч­но и приходит понимание того, что нужно срочно менять систему», — говорит Черных.

Желание, деньги и неопределенность

Если принципиальное понимание необходимости модернизировать или менять ERP у руководства компании есть, что может помешать превратить намерение в проект?

«Когда бизнес заинтересован во внедрении, ничто не помешает реализовать его в оговоренные сроки, кроме недостатка денег», — полагает Кондарев. «Бюджеты — ключевой фактор, больше всего волнующий владельцев бизнеса», — согласен Черных. Не стоит забывать, что приобретение ERP — это длительный процесс и за время внедрения системы и доведения ее до промышленной эксплуатации многое может измениться. Неопределенность в экономике и политике очень сильно влияет на принятие решений по переходу с одной системы на другую, так как возникают риски и угрозы, которые невозможно контролировать.

«Если CIO представил проектную заявку с указанием всех затрат и рисков, в том числе возникающих при перестройке или построении бизнес-процессов, и у всех директоров сложилось обоснованное понимание необходимости такого проекта, никакие внешние и внутренние причины не помеха», — уверен Вайнберг. Однако далеко не все ИТ-руководители могут похвастаться дипломом немецкой Академии экономики и управления AFW (Wirtschaftsakademie Bad Harzburg) или знаниями по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Поэтому нередки ситуации, когда перед членами совета директоров стоит нелегкая задача принять решение в условиях очень высокой неопределенности и не до конца проясненных целей проекта.

Внедрение ERP — огромный стресс для организации, поскольку параллельно идут изменения бизнес-процессов и программного обеспечения. «Поэтому такой проект надо оценивать очень тщательно, используя отработанные модели проведения изменений. Хороший MBA по крайней мере не позволит наделать глупых ошибок», — считает Вайнберг.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF