Мартин Бордевийк, голландский гуру консалтинга в области ITSM и основатель компании Bordewijk Training, уверен в том, что реальную ценность ИТ-сервисов для бизнеса определяют не процедуры, а люди. При этом настоящие профессионалы не любят находиться в условиях жестких регламентов, им необходимы свобода и возможность самостоятельно искать оптимальные решения.

Концепция Agile ITSM, представленная Бордевийком на форуме ITFM-2014, организованном издательством «Открытые системы», подразумевает отказ от неукоснительного следования заданным процедурам и дает возможность сотрудникам проявить свой профессионализм в достижении поставленных целей. Это в какой-то степени противоречит положениям ITIL и потому вызвало огромный интерес. Мы попросили его поделиться своими взглядами на то, как могут сочетаться жесткость и гибкость в ИТ.

Мартин Бордевийк, голландский гуру консалтинга в области ITSM и основатель компании Bordewijk Training
Мартин Бордевийк, голландский гуру консалтинга в области ITSM и основатель компании Bordewijk Training

В то, что ослабление регламентов может повысить эффективность сотрудников ИТ-подразделения, нетрудно поверить. Но что делать с возникающими при этом рисками?

На самом деле рисков не больше, просто они другие. К сожалению, заказчика не интересует «кухня»: кем выполняется работа и как она выглядит изнутри — он просто хочет предоставления качественной услуги. ИТ-подразделения зависят от бизнеса, должны отчитываться перед ним, поэтому и привыкли описывать процессы в виде правил и инструкций — чтобы на доступном языке объяснить заказчику, за счет чего стремятся предоставить ему нужную услугу. Это вынужденная мера.

Кроме того, качественные продукты могут делаться людьми без квалификации — это прямой путь к экономии. И для этого, разумеется, нужна жесткая регламентация.

Однако можно привести парадоксальный пример из практики управления дорожным движением, известный как концепция Shared Space. Неизвестно, возможен ли такой подход в России, но он определенно дает эффект в Европе, и в частности в Голландии. Как выяснилось, убирая ограничения — дорожные знаки и разметку на дороге, можно улучшить дорожную ситуацию в городе. Это реально работает: перекрестки в городах, бывшие очень опасными и вызывавшие много аварий, в том числе с жертвами, вдруг перестали доставлять властям неприятности.

Почему эта идея оказалась жизнеспособной? Почему, убирая ограничения, направленные на обеспечение безопасности, мы достигаем такого неожиданного эффекта? Ответ на поверхности — люди становятся более внимательными, ответственными. Мы все профессионалы, когда дело касается прогулок или езды по городу. А если профессионал внимателен, он прекрасно знает, что ему надо делать. Разумеется, ключевыми факторами здесь являются опыт и профессионализм.

Я не говорю, что все инструкции и регулирующие инструменты в ИТ следует убрать. Но давайте для начала согласимся, что мы профессионалы. Если мы не будем стараться контролировать и регулировать все действия, то сможем в полной мере использовать наш профессионализм.

Давайте обратимся к еще одному термину — устойчивость, к которому мы привыкли и часто употребляем. Нередко мы стремимся ввести много правил, инструкций и процедур для обеспечения требуемого качества предоставляемых услуг. Причины понятны — мы хотим качества, предсказуемости. Но давайте взглянем на такую стабильность с другой точки зрения. Разве мы действительно хотим избавиться от всех перемен? Если речь идет о рядовом исполнителе — возможно, да, но вряд ли это можно сказать о руководителях. Бизнес требует от ИТ ценности, а эта ценность каждый день меняется. Если вы хотите, чтобы ИТ-департамент мог выполнить новые требования бизнеса, ему необходимо адаптироваться к переменам.

В этом случае устойчивость не помогает решить проблемы, а наоборот — лишь порождает их.

Конечно, многие могут спросить: а что делать в экстремальных ситуациях, когда часто мозги отключаются — при пожаре, бомбежке и т. п.? В этом случае инструкции действительно спасут жизни, но, к счастью, такие ситуации нечасты.

В остальных случаях надо просто дать профессионалам работать: они знают, что делать.

Гибкий подход к ИТ-деятельности почти всегда делает работу гораздо более эффективной, позволяя добиваться больших успехов. Наиболее ярко это выражается в процессах разработки ПО, где подход Agile и нашел наиболее частое применение. Традиционный принцип «водопада» здесь не слишком хорош — по статистике, не более 14% таких проектов полностью соответствуют ожиданиям. Доля успешных проектов при подходе Agile втрое выше.

Гибкость заложена в суть людей, и именно от них на 90% зависит результат выполняемых работ. Люди иррациональны, они склонны к экспериментам, даже если это иногда ведет к ошибкам. Жесткие процедуры, тесные рамки правил никогда не сделают счастливым человека, особенно если речь идет о высококлассном профессионале. Наоборот, многие сотрудники расцветают, когда сталкиваются с неопределенностью, изменчивостью.

Насколько возможно сочетать подходы ITIL с гибкостью?

ITIL не подразумевает гибкости, потому что ориентирована на ИТ-специалистов, которые не имеют достаточной квалификации. Но даже в ее рамках можно найти возможность для гибких подходов.

Многие понимают гибкость в прямом смысле — как способность приспосабливаться. Я же употребляю термин «антихрупкость», подразумевая гибкость при сохранении устойчивости. Это означает, что вы понимаете, какую ценность хотите предоставить заказчику, знаете, как ее можно достичь, а ваши взгляды на то, каким путем это можно сделать, являются верными.

Как известно, все процессы армии регламентируются уставами, которые, по выражению военных, написаны кровью. Но даже там лучшие специалисты при выполнении важных заданий всегда получают определенную степень свободы. Когда группу засылают в тыл врага, бойцы действуют по обстоятельствам, хотя у них, конечно, есть общий план, а возможно — даже несколько сценариев. Основная мысль — не бояться взять на себя риск и действовать в этих условиях.

Борьба и столкновения — то, с чем нам приходится иметь дело каждый день. Многие делают ошибки, но в итоге ошибки позволяют нам учиться и стать настоящими экспертами в своем деле. Как показывает практика, наличие жестких процедур вызывает гораздо большую фрустрацию, чем решение самых сложных проблем.

Люди многому могут научиться у слонов. Слоны не ходят ни дорогами, которые проложили люди, ни тропами других животных. У них свои тропы, ведь они профессионалы в своем слоновьем деле. Они точно знают, куда им идти и по какой тропе.

Если эту идею изложить в человеческих понятиях, то слоны точно знают, как им работать, и свои проблемы они решают самостоятельно. К слову, у людей тоже есть собственные «слоновьи тропы» — их часто можно видеть на газонах. Часто их пытаются перекрыть, ставя ограждения, но надо понять, стоит ли это делать или все же правильнее замостить протоптанную людьми тропинку. Выбор менеджера — препятствовать профессионализму людей или помочь им выполнять свою работу. Надо интегрировать принцип слоновьей тропы в свою деятельность и применять его на практике.

Часто ИТ-специалисты — не самые блестящие ораторы, им проще подчиниться не вступая в словесные перепалки. Они никак не сопротивляются, а потому их ориентируют на жесткие процедуры, и они вынуждены выполнять то, что от них требуют. Но давайте спросим их мнение относительно своей работы. Давайте немного ослабим правила — и профессионалы сами подскажут нам, что надо делать.

Для команды, построенной по принципам Agile, устойчивость — не самая большая забота. Главное — чтобы ее деятельность всегда соответствовала ожиданиям заказчика. Для этого нужна как минимум одна дополнительная роль: владелец операции. Это не менеджер, а эксперт в предметной области, знающий всю среду, в которой ведутся работы, и способный использовать весь свой профессионализм для их осуществления. Это человек, знающий о «слоновьих тропах» и готовый применять эти принципы в среде ИТ.

Всегда ли в ИТ применим гибкий подход?

Зачастую это вопрос психологии. Многое зависит от корпоративной культуры, от страны. Многие специалисты любят свободу, но менеджеры традиционно являются поклонниками порядка и строгих процедур. Разумеется, эффективность гибкого подхода повысится, если руководитель сам будет его сторонником. Менеджмент должен помогать сотрудникам искать свои тропы, а не противиться этому.

Конечно, каждый человек обладает своими ценностями. Для кого-то самое главное — безопасность, поэтому ему важнее всего строгое следование процедурам. Если вам не понравилась аналогия со слонами, то вы, скорее всего, человек строгих правил.

В организации приходится иметь дело с коллективом людей, у каждого из которых свои предпочтения. Одним комфортно в рамках существующих правил, другие больше ценят свободу. Есть и третьи — те, кто считает, что победа превыше всего и ради этого правилами можно пренебречь. Работая на протяжении 15 лет с ИТ-специалистами, могу констатировать, что большинство из них — свободные и творческие люди. Поэтому моя главная идея — профессионал должен иметь пространство для маневра. Разумеется, речь идет об опытных сотрудниках, а не о новичках, попавших в сферу ИТ.

Выяснить, начиная с какого уровня специалистам можно доверять «прокладывать тропы», — основная задача руководителя. Для понимания особенностей сотрудников может потребоваться определенное время и длительное общение с ними.

Главный вопрос — доверяете ли вы людям. Практически каждый из них хочет иметь определенную ответственность, хорошие ИТ-сотрудники любят работать в условиях постоянных вызовов. Они начинают ценить то, что их воспринимают как профессионалов. Для человека это способ профессионального роста, пусть даже за счет совершенных ошибок. А наличие собственной «библиотеки худших практик» ничуть не менее важно, чем знание лучших практик.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF