Есть категория ИТ-специалистов, которые представляют собой особую ценность. Они далеко не всегда занимают высокие посты, однако непременно пользуются вниманием и уважением в своих коллективах, поскольку обладают высокой квалификацией и богатым опытом. Дальновидные ИТ-руководители стремятся удержать таких подчиненных, причем не только потому, что ценят их за профессиональный подход к выполнению своих должностных обязанностей, но и потому, что рядом с такими многоопытными сотрудниками стремятся поработать их коллеги — они охотно учатся новому и ценят возможность перенять опыт у признанных мастеров своего дела. Таким образом, компетенции одних специалистов помогают удерживать других — это важный козырь в условиях дефицита ИТ-кадров и вызванной этим фактором гонки их зарплат.

Далеко не всегда передача опыта от более опытных коллег менее опытным происходит явным образом — путем обучения молодых специалистов или наставничества. Ведь и профессионалы не всегда расположены делиться своими знаниями, да и выкроить время на обучение им зачастую не удается — в конце концов, им нужно делать свою работу. И все же обмен знаниями и опытом идет: те, кто желает научиться чему-то новому (причем это не всегда молодые, неопытные коллеги), наблюдают за мастерами, пытаясь понять ход их мыслей, схемы принятия решений и пр. Примерно так постигали мудрость своих учителей ученики восточных философских школ. Похожим образом шло обучение профессиональному мастерству на предприятиях в Европе еще пару веков назад. Разумеется, «хождение по следу» едва ли заменит полноценное обучение на специализированных учебных курсах, но и на курсах, скорее всего, не постичь всех тонкостей предметной области — нужна последующая работа рядом с профессионалом.

Конечно, мастера рассчитывают на достойную зарплату, повышать которую бесконечно не стоит — в конце концов, всему есть своя цена, и профессионализму тоже. С другой стороны, определяя разумную стоимость труда мастера, чьи компетенции притягивают других коллег, стоит оценить, во сколько обойдется уход такого специалиста с учетом того, что он может спровоцировать отток других ИТ-сотрудников: те, если и не пойдут вслед за ним на его новую работу, вполне могут уйти в поисках другой зарплаты или других мастеров, у которых можно поучиться.

Впрочем, мастеров удерживают не только деньги. Многим из них важно регулярно решать новые интересные задачи (например, реализовывать инновационные проекты) — чтобы не «ржаветь», а развиваться. Значительная часть мастеров ценит возможность обучиться технологическим новинкам на курсах. Есть немало тех, кто ищет признание в сообществе профессионалов и с удовольствием представляет свои коллективы и их достижения на мероприятиях и в специализированных СМИ. В конце концов, удержанию ценных сотрудников будут способствовать гибкий трудовой график и возможность хотя бы иногда работать удаленно. Причем все эти и другие подобные меры не потребуют больших денег — скорее нужно будет определенное время, внимание. Это полезно для ИТ-руководителей, ведь, как показывает недавнее исследование международного рекрутингового агентства Kelly Services, для работников сферы ИТ, которые традиционно ценят профессионализм коллег, решающим фактором при выборе работодателя может стать возможность потрудиться рядом с теми, кто обладает глубокими знаниями в своей области.

Да, «священных коров» в ИТ-службе быть не должно.

Но и разбрасываться мастерами не годится — их не так много. Разумнее всего сделать их союзниками, сподвижниками. Но как быть, если мастера, чьими достижениями вы еще недавно гордились, теперь, как вам кажется, чувствуют себя слишком вольготно и начинают обрастать жирком? Постарайтесь поставить перед ними по-настоящему трудную и интересную в профессиональном плане задачу — работа над ее решением поможет мастерам поддержать себя в тонусе и заодно получить новый ценный опыт. В итоге выиграют все — и профессионал, и ИТ-руководитель, и молодые сотрудники, которых мастер поведет за собой к новым знаниям.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF