[[[фото http://www.osp.ru/aecms/?model=AECMSStoragePhotoreports&action=view-photoreport&id=13156804

Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «ЛИДЕР».

Мне совершенно не нравится, когда кого-то противопоставляют внутри компании. В действительности все должны идти к общей цели — извлечению прибыли, как ни приземленно это звучит. И должны выполнять ту часть работы, которая закреплена за их подразделениями. Проблема начинается не на уровне директоров по маркетингу или ИТ — она появляется выше. Если высшее руководство компании позиционирует одного как топ-бизнесмена, а второго — как технологический блок, то, соответственно, один понимает, что входит в стратегию или как минимум видит ближние цели, а второй получает безликое задание, не понимая, что оно принесет компании. Не видя цели и, самое страшное, не получая обратной связи, ИТ-директор реагирует на заявку заведения нового пользователя — секретаря на рецепции — абсолютно так же, как на заявку отработки новой кампании лояльности.

Путь к решению проблемы единственный: понимание целей всеми участниками процесса. Тогда нет противоречий. И еще: ресурсы ИТ обычно крайне дорогие —- и людские, и технические. Поэтому именно ИТ-директор предпочитает плановую работу истерическим крикам: «Надо вчера» и «Все бросить!». Потому что хорошо понимает, что потом последует вопрос «Почему это еще не сделано?», когда уже месяц прошел с того времени, как задачу взяли в работу.

[[[

Александр Пятигорский — директор по цифровым коммуникациям с клиентами ОАО «ВымпелКом»

В телеком-индустрии под маркетингом мы понимаем не столько продвижение, сколько создание высокотехнологичного продукта, его техническую реализацию и лишь потом продвижение.

Весь мой накопленный опыт говорит о том, что противостояние между двумя структурами — ИТ и продуктологами — должно быть. Процесс создания и вывода на рынок продукта должен быть критически осмыслен совершенно разными людьми, имеющими свой собственный, профессионально взвешенный и оправданный взгляд на одну и ту же задачу.

Как правило, в качественном стартапе присутствует сильный СEО. Он все знает о продукте и думает в первую очередь об удобстве пользователя, о целевой аудитории, прибыли, которую можно получить. Этот человек думает о максимальном потреблении, которое бы позволило нарастить top-line компании. Есть также сильный CTO — человек, отвечающий за техническую сторону, и он всегда озабочен тем, сколько средств будет потрачено на разработку, технологическую поддержку, дальнейшую эксплуатацию и так далее.

И только тогда, когда две разные точки зрения сбалансированы, можно получить коммерчески успешный продукт. Если бы управлением продукта занимались исключительно маркетологи или продуктологи, в него бы вкладывалось столько лишних ресурсов, что продукт бы был неуспешным. И наоборот: если управление в руках у технарей, то есть большая вероятность того, что они «заоптимизируют» расходы настолько, что клиент продуктом пользоваться просто не сможет из-за сложности и «недружелюбности». Классический пример — внутренние инструменты многих компаний, так называемые промышленные интерфейсы, освоить которые можно только на уровне мышечной памяти.

Телеком-индустрия в основном работает в «водопадной» системе разработки и внедрения продукта, когда одна фаза идет за другой: придумываем, прописываем все требования, рисуем дизайн, архитектуру, потом делаем разработку, далее тестирование и запуск. И пока одна фаза не завершится, следующую не начинаем.

Однако существует другой подход — так называемый Agile-подход. Иными словами, гибкая система разработки. Принцип в следующем: у тебя есть большой проект или продукт, ты выделяешь из него один маленький кусочек и делаешь его от начала до конца. У тебя есть команда, которая может сделать все по этому маленькому кусочку за короткий промежуток времени.

В проектном офисе представлены все функции — от владельца продукта до его продвижения. При этом очень важное правило: никто не является ничьим исполнителем. Любая задача разъясняется всем так, чтобы каждая сторона понимала, зачем ее нужно выполнять. Система, в которой разработчики не могут спросить держателей бизнеса: «Зачем мы это делаем?», не работает.

Мне импонирует такой подход. Во-первых, ты можешь дать клиенту возможность использовать свою разработку, дальше — ты можешь получить от него обратную связь и продолжать работать с учетом его оценки. При этом у тебя есть работающий продукт с растущей аудиторией.

Кроме того, такой процесс вовлекает специалистов и помогает сформировать заинтересованную команду. А значит, то противостояние, о котором мы говорим, неизбежно выльется в эффективное взаимодействие. Только если каждая сторона признает важность и значимость другой, возможно развитие и продвижение, возможен конкретный результат.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF