ИТ всегда развивались очень динамично. По темпам происходящих здесь изменений они совершенно несравнимы с большинством других отраслей. Технологии продолжают совершенствоваться, а цели бизнеса меняются. Соответственно, должны меняться и навыки, требуемые для выполнения тех или иных работ. Но поиск идеального сотрудника, обладающего длинным списком необходимых качеств, превращается в весьма непростую задачу.

Предприятия осознают ценность архитектуры, когда речь идет об их целях, данных или ПО, но в большинстве организаций не понимают, что выстраивание архитектуры людей — не менее важная задача. По мнению главного аналитика и одного из основателей компании Foote Partners Дэвида Фута, именно «архитектуры людей» не хватает бизнесу для достижения его целей.

По мере роста предприятий растет и их сложность. Многие ИТ-службы борются за то, чтобы удерживать ситуацию хотя бы на прежнем уровне, поскольку найти людей с требуемым опытом и навыками для них не представляется возможным. В конечном итоге успех любой организации зависит от сотрудников, работающих в ней. Даже если у вас есть четкое представление о том, что нужно сделать для проведения необходимых преобразований, без талантов, которые будут вас поддерживать, нужного результата никогда не добиться.

Чтобы оперативно и эффективно реагировать на изменение обстановки, предприятию нужно регулярно оценивать знания и опыт своих специалистов с прицелом на будущее. Дефицит специалистов в области Больших Данных, проведения анализа и мобильных технологий свидетельствует о том, что компаниям следует проявлять осмотрительность при планировании стратегий набора персонала и удержания сотрудников.

Рисунок

По словам Фута, руководителям ИТ-подразделений и лично ИТ-директору предстоит столкнуться со следующими проблемами:

• отсутствие у персонала требуемой квалификации, невозможность привлечь достаточное количество специалистов, обладающих разносторонними знаниями и навыками;

• несоответствие фактически выполняемой работы должностным обязанностям;

• нежелание высококвалифицирован­ных специалистов занимать управленческие должности;

• разные ставки заработной платы, которые складываются на рынке для работников сопоставимого уровня квалификации (например, зарплата технических специалистов может сильно отличаться от зарплаты управленческих кадров или доходов людей, занимающихся как ИТ, так и вопросами бизнеса);

• слабые карьерные перспективы и методы стимулирования, не оказывающие больше желаемого эффекта;

• плохая оценка работы или полное отсутствие таковой;

• устаревшие и неточные описания должностных обязанностей;

• определение зарплаты на основе рыночных соотношений, а не показателей внутренней эффективности;

• урезание зарплат;

• управление ростом: поиск наилучших организационных моделей, реализация стратегий оптимизации и внедрение различных методов управления человеческим капиталом.

• обоснование перед высшим руководством необходимости инвестировать средства, чтобы существенно изменить структуру оплаты труда ИТ-специалистов, обеспечив тем самым предсказуемость реализации стратегических бизнес-инициатив.

Решая все эти вопросы, следует вырабатывать стратегию, способствующую привлечению новых кадров и созданию комфортных условий для их продуктивного труда. Эволюция эта, разумеется, долгосрочная, но с чего-то нужно начинать. Остановимся на отправных точках.

Ориентация на ИТ-роли, а не на должности

«Концепция нашей архитектуры не предусматривает полного сноса старого здания и построения нового с чистого листа, — указал Фут. — Такой подход работать не будет. Речь идет о том, чтобы взять уже существующую структуру и подвести под нее новый фундамент». Компании должны переосмыслить свою стратегию и определить основные ИТ-роли со следующими обязанностями:

Архитекторы ИТ — отвечают за создание ИТ-решения для удовлетворения потребностей бизнеса путем построения различных архитектур, систем, приложений и процессов и интеграции широкого набора приложений с разнообразным оборудованием и компонентами программного обеспечения.

Руководители проектов — инициируют, планируют, выполняют, контролируют и закрывают проекты и программы с использованием формализованных процедур, методов, инструментов и технологий, которые предназначены для управления возможностями, финансами, рисками, изменениями, задачами, ресурсами, контрактами и удовлетворенностью клиентов.

ИТ-аналитики — выявляют новые возможности для развития бизнеса и технологической среды, выстраивают процессы и технологии с использованием знаний и привлечением экспертов мирового класса и, находясь в тесном контакте с клиентами, предлагают им долговременные ценности.

ИТ-специалисты — поддерживают проектные решения в сотрудничестве с ИТ-архитекторами. Они оценивают решение в контексте продаж и совместно с системными интеграторами внедряют их с учетом конкретной специфики технологий и бизнеса.

Возможны также другие роли для различных инженерно-технических групп, например для инженеров-программистов.

Переосмысление должностных обязанностей

Многие организации при описании вакансии включают в требования все возможные навыки, а затем тратят массу времени на поиски идеальной кандидатуры. По мнению экспертов, это не самый эффективный подход.

«Встречаясь с новым клиентом, мы обычно узнаем, что он ищет очередного партнера, поскольку нынешний поставщик аутсорсинговых услуг программирования не справляется с требуемой ролью, — отметил Майкл Розенбаум, основатель и генеральный директор компании Catalyst IT Services, специализирующейся на услугах оперативного аутсорсинга. — К нам поступает электронное письмо, в котором перечислены десятки необходимых технических навыков. В ответ мы пытаемся выяснить, что же на самом деле нужно клиенту. Какова его конечная цель? Какой должна быть команда исполнителей? Какими компетенциями он уже располагает и какие ему необходимо получить?»

Оценка и пересмотр требований к ИТ-специалистам

Цели бизнеса меняются, а технологии продолжают развиваться. Соответственно, меняются и требования, предъявляемые к работникам. Необходимо регулярно проводить оценку и переоценку своего текущего состояния и определять, какие навыки вам понадобятся для достижения поставленных целей. Организации, имеющие очень важные потребности или находящиеся в цейтноте, должны использовать услуги консультантов или сервисных фирм. С их помощью можно заполнить имеющиеся бреши и продолжать двигаться вперед к намеченной цели.

Обучение персонала

Микки Мантл, генеральный директор компании Wanderful и соавтор книги «Управление неуправляемым» (Mickey W. Mantle, Ron Lichty, «Managing the Unmanageable», 2012), предупреждает, что задействовать консультантов в долгосрочных проектах можно лишь в том случае, если они фактически являются частью вашей команды. Обращаясь при реализации проектов к консультантам, грамотные руководители должны задумываться о приеме на работу соответствующих специалистов или о переобучении уже имеющегося персонала.

Розенбаум уверен, что идеального сотрудника всегда можно воспитать, и его компания учитывает это, используя при найме новых работников специальный набор алгоритмов. Сотрудники, удачно вписывающиеся в культуру организации, принимаются на работу, а совершенствованием своих знаний и навыков занимаются уже потом.

«Располагая людьми, стремящимися повышать эффективность своего труда и приобретать новые знания, вы легко удовлетворите все свои потребности и заполните вакансии», — указал Розенбаум. Одним из главных качеств, которыми должны обладать ИТ-специалисты, является способность к быстрому обучению. Именно это необходимо учитывать при приеме на работу новых сотрудников и продвижении по карьерной лестнице уже имеющихся.

Таблица

Построение технической карьеры

Найти нужных людей трудно, но удержать их еще труднее. Чтобы сохранить суперзвезд, нужно предлагать им какое-то карьерное развитие. Компании должны определять стандарты ИТ-ролей, содержащие описание технических навыков, навыков ведения бизнеса и навыков общения, которые позволяли бы переходить на следующий уровень. При формировании этих профилей нужно оговаривать вопросы компенсации, совершенствования навыков и побудительные стимулы. По словам Фута, большинство компаний не уделяют этому достаточного внимания. Они не понимают, как оплачивать другие навыки, уровень востребованности которых растет.

Эксперты согласны с тем, что четкий карьерный путь помогает удерживать специалистов и улучшает моральный климат. Нужна ясная методология, описывающая требования, которые должны выполняться для перехода с одной позиции на другую. Понимание того, что требуется для перехода на очередной уровень, в долгосрочной перспективе будет способствовать удержанию работников. Предлагая людям инструменты для восхождения по карьерной лестнице, вы облегчаете им принятие решения о том, стоит ли уходить или лучше остаться.

Программа приема выпускников вузов

По мнению Мантла, самым эффективным способом воспитания талантов является создание программы приема выпускников вузов. Она позволяет не только привлекать новых специалистов, но и выращивать их в своей среде.

Альтернативные варианты

Выстроить архитектуру людей в одночасье невозможно. Придется разгребать завалы и преодолевать разобщенность ИТ-ролей, создавая горизонтально ориентированные роли. Это непросто, но совершенно необходимо. Только так можно будет справиться с постоянно растущей сложностью и угнаться за стремительно совершенствующимися технологиями.

По словам Фута, от организаций потребуется переосмыслить привычный способ управления персоналом. Некоторым достаточно будет внести определенные изменения, другим же понадобится полная перестройка. Для большинства предприятий это очень объемная задача, которая потребует немалых усилий.

Rich Hein. How to Handle the IT Skills Shortage: Architect Your People. CIO Magazine. March 13, 2014

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF